Как эффективно управлять изменениями и работать с сопротивлением сотрудников

00:01Всем привет! Мы продолжаем разговаривать о работе с сопротивлением. И напоминаю, что сопротивление изменением или переменом — это естественная защитная реакция любого человека. Ирина, подскажи, почему одна и та же аргументация не работает одинаково успешно для гендира, федера и, например, HR -директора? А всё очень просто. Дело в том, что каждый из них принимает решения на основе каких -то своих важных для него аргументов. Например, для генерального директора очень часто важны скорости изменений, стратегические эффекты изменений и общий риск для бизнеса. Финансовому директору, естественно, важно увидеть экономику

00:45проекта, сценарии приобретений и потерь, и цену бездействия. А вот для HR директора важно влияние на людей, Как это повлияет на управленческую культуру, на нагрузку, на способность организации реально внедрить изменения. При этом можно не манипулировать фактами и не подстраивать их под аудиторию, а просто грамотно расставлять акцент в сообщении. Факты остаются теми же, но меняется акцент. Мы начинаем с того критерия, который наиболее значим для того заказчика, которым вы сейчас разговаривали. а затем показываем полную картину. И наша должность — это только стартовая гипотеза. Генеральный

01:30директор может также быть заинтересован в эффекте на людей и в экономическом эффекте, как и HR -директор заинтересован в общей прибыльности и стратегическом развитии предприятия. Оль, подскажи, пожалуйста, а с точки зрения бизнес -психологии, что важно понять о человеке, прежде чем начать его убеждать? Ирина, спасибо, хороший вопрос. Надо понимать, здесь не всемогущественность, есть какая -то некая ограниченность, потому что всех подготовить и всех настроить на изменения — это, наверное, утопическая история. И важно понимать хотя бы психологический профиль тех людей, на которых вы делаете упор. есть кто будет агентом изменений, кто будет

02:15делать основную работу, кто будет внедрять изменения. И что важно услышать от человека или понять, что он боится потерять, какая текущая точка его на кривой изменении, про который мы ранее говорили, то есть где он находится. Если человек в гневе, его нужно сначала контейнировать, есть выслушать все его опасения, все его эмоциональную историю, как бы разместить где -то, легализовать, как говорят психологи, эмоции. Если он, например, в отрицании находится, нужно ему показать жесткие факты необходимости изменений или даже как бы на эту сторону перенести.

03:01И важно услышать, человек, как говорят в ресурсе, на самом деле истощен прямо сейчас, потому что любой проект изменений, хоть индивидуальный, хоть внешний, это когда в твою жизнь, в уже выстроенную, встраивается что -то сверху, и ты должен сверхусилие затраивать. Вот если, например, человек уже так близок к выгоранию, если нет возможности убрать его основную, даже операционную нагрузку, и даже если он был отличным кандидатом в агент изменения, лояльным в принципе, но если этого человека нет ресурса, нужно его либо дать ему возможность восполнить, либо выбрать кого -то

03:45другого. А также важно учитывать прошлый опыт человека, чтобы понять какой него вообще уровень доверия к изменению, какой уровень доверия к руководству уже сформирован. И можно посмотреть его фокус в мотивации, то есть какая мотивация у него к успеху или от проблем, потому что если у него мотивация на успех, ему нужно рассказывать какие там нас прекрасные дальние ждут. А если человек сотрудников все -таки мотивация от, то ему нужно показывать, а что произойдет, если мы останемся, не внедрим это сейчас, потому что компания может потерять рынок,

04:30будут какие -то такие существенные последствия для всех. Ирина, скажи, если человека я почти не знаю, как построить сообщение так, не угадывать его мотивацию? Да, действительно, когда человек незнаком, очень часто предугадать его тип, как его замотивировать, что его может зацепить. Поэтому здесь я бы выстраивала аргументацию, базируясь на пяти основных измерениях. Первое, почему изменение действительно необходимо? Второе, почему выбран именно этот способ решения проблемы? Третье, за счет чего проект реально реализуем? Четвертое, кто его поддерживает, кто несет

05:14ответственность за этот проект? И пятое, что это изменение значит для конкретного человека, для конкретной функции, конкретного подразделения? Если вдруг, несмотря ни на что, вы сталкиваетесь с сопротивлением и слышите, например, «мы не справимся», полезно уточнить, чего именно не хватает ресурсов, времени, людей, навыков, полномочий, зоны ответственности или поддержки. Если вдруг мы слышим «слишком рисковано», опять же уточняем, какой именно риск вы видите в данном направлении, при каком условии этот риск может реализоваться на ваш взгляд. Затем мы показываем реализуемость проекта, а

05:59реализуемость мы можем показать только через эксперименты, пилотные проекты, описание четко сроков, требуемых затрат, владельцев процесса, ответственных за успех и какими критериями мы этот успех будем мерить. Очень важно спрашивать, если вдруг, несмотря ни на что остается вопрос и не готов человек соглашаться на изменения, что из сказанного вызывает у вас наибольшее сомнение? Какого доказательства вам не хватает, чтобы поддержать следующий шаг? То есть мы не читаем мысли, мы спрашиваем у человека и даем ему возможность показать самому, где находится

06:44барьер. В необходимости, качестве решениях, в ресурсах, доверия к спонсору или личной цене перехода. Полнинни Оль, хотела у тебя спросить, а как показать не только то, что проблемы существуют, но и то, что именно этот проект, адекватный способ её решить? Ты знаешь, для меня на самом деле это очень сложный вопрос, потому что этика и психологическая, и коучинговая, и бизнес -психолога, она со всех сторон говорит о том, что они навязывать, они не принуждать человека и компанию, никого, да, каким -то активным действием. Я понимаю, что части истории успешных продаж можно сюда взять и посмотреть, что

07:29влияет на готовность человека покупать. Может быть, это какие -то отзывы, социальная вовлечённость человека, как бы социальные доказательства и прочее. Но, тем не менее, показать, что ваш проект может решить какую -либо проблему, можно через грамотно организованные и вовлекающие, может быть, дебаты, когда через диалог конструктивный можно привести человека к выбору вашего проекта. Опять -таки его выбор будет зависеть от степени вашего доверия, которое между вами уже сформировано, от вообще настроя этого человека идти

08:13сейчас в какой -то проект. Насколько он готов быстро принимать решения, например сейчас да и лично готов вот к этим изменениям и но конечно такой вот основной путь он даже по мне где -то описан не вспомнить сейчас название этой методики но это вместе посмотреть на факты и понять необходимость изменений как бы зафиксировать ее потом оценить стоимость действий то есть вашего проекта и стоимость бездействий сразу же привести и показать какие есть альтернативы дать эти альтернативы человеку и показать наверное свою готовность быть гибким в процессе, есть выбраться например минимальный пилот или какой

08:58-то один регион или одну команду, показать как это работает, может быть каким -то способом пригласить вовлекаться человека в проекту в первую очередь вообще надо приглашать вовлекаться вот ну то есть через выстраивание наверное прозрачных человеческих отношений без преувеличения своих возможностей без прекрас этого проекта как бы показать готовность работать быть мобильным быть гибким и принести Ирина, скажи, как отвечать на «мы не справимся, сейчас не время» — это слишком рискованно, не давлением, а именно

09:43доказательством реализуемости? На самом деле я бы не спорилась с человеком, если он говорит, что мы не справимся, это рискованно. Я бы признала, что да, действительно, проект сложный и спросила бы, уточнила, а что стоит за этим «мы не справимся». Почему человек, почему клиент, заказчик, партнер считает, что он не справится? Чего ему не хватает, чтобы справиться? Что поможет ему справиться и достичь цели? Сейчас не время, тоже такой распространенный аргумент, тогда важно спросить, а где сейчас идет реальный приоритет у бизнеса? Как мы можем распределить

10:27ресурсы, чтобы выделить время

10:33сотрудников, команды на то, чтобы справиться. Если слишком рисковано, то можно спросить, именно риск человек видит и при каком условии он стал бы приемлемым. То есть здесь важно признать, ни в коем случае не споить, потому что если человек говорит, что он не справится, не хватает ресурсов, слишком рискованно, значит у него есть определенные маркеры, которым он считает, что так и есть. И ни в коем случае не нужно его обесценивать. Важно показать, что да, вы слышите его точку зрения, вы поддерживаете его точку зрения. При этом не просто обещать, что мы в любом случае этот проект

11:17сделаем, да ты что, это все ерунда, сделаем и все тут нет. Нужно действовать, как ты вот сказала, что через пилот, я полностью тебя в этом поддерживаю, пилоты с понятным объемом, четкими критериями успеха, с четко обозначенными ответственными, с четкими сроками, когда этот пилот будет внедрен, как мы можем отследить его результат, и когда уже внутри будут действительно примеры, что это работает, и внутри люди скажут, что да, мы хотим этих изменений только потому, что они сработали. И тогда уже в других подразделениях будет гораздо

12:02проще эти изменения запустить. Поэтому проверяем гипотезу, ограничиваем цену ошибки, чтобы не внедрять сразу систему на все подразделения, примерно 150 тысяч человек, а внедрить сначала на 200 человек. Посмотреть, протестировать, работает, не работает, какие подводные камни, и затем уже масштабировать. Оля, скажи по -другому. Нужно ли прямо отвечать на вопрос, что это даст лично мне? И что делать, если личная цена изменения для человека действительно высока? Например, потеря статуса или же изменение в процессе принятия решений? Ирина, спасибо

12:47за вопрос. Я считаю, что обязательно нужно. Во -первых, потому что, как уже ранее говорилось, эти все изменения это дополнительная наврузка и ресурсные времена и материальные чаще всего и мы всегда стоим перед выбором от чего отказаться ради того чтобы это сейчас осуществить чаще всего и поэтому обязательно нужно потому что если не привязать проект к личным каким -то целям, великий риск, что мотивация может в какой -то момент быть недостаточной или придется выполнять проект на морально -волевых, да, и усталость будет копиться быстрее. Поэтому важно

13:31найти вот именно что для вас стоит за реализацией этого проекта. Возможно это вклад в развитие в свое или вклад в того, чтобы вас заметили, узнали, да, или вклад в какой -то может быть, карьерный рост или это откроет перед вами новые возможности. Вот чем вы готовы пожертвовать? Обязательно нужно про это продумать, потому что для того, чтобы компенсация этих жертв, то есть преимущества и, возможно, какие -то плюшки от участия в этом проекте, все -таки эти жертвы окупили, иначе нарушится этот баланс внутренний, такой справедливости, затраты своих ресурсов.

14:16И есть реальные риски потом попасть в какую -нибудь, знаешь, либо усталость эмоциональную, или вообще в играмме. Поэтому я считаю, что то, даст лично мне, это не то чтобы вопрос на рассмотрение, это обязательно нужно каждому члену проекта задавать. Это знаешь, когда мы какой -то проект начинаем, даже учебный, а для чего это тебе нужно? Для того, чтобы эту вовлечённость свою как -то самому себе порой распознать, ответить на старте. Ты готов в этом участвовать или всё -таки задуматься и понять, что на самом деле залетел по фану, не осознавал

15:01ответственности? Лучше сказать сразу, что ресурсов на это сейчас нет. Это будет честно, это будет более продуктивно и эффективно с точки зрения отношений долгосрочных работы в команде, чем залетев в проект, оценив свои реальные возможности. Ирина, спасибо большое. Какой вопрос, как ты считаешь, быстрее всего выявляет настоящее препятствие?

15:35Оля, на самом деле очень интересный подход. На мой взгляд, универсальный вопрос, который поможет выявить препятствия, от чего человек сопротивляется, это что должно быть доказано или изменено, чтобы вы согласились на следующий шаг. Он переводит разговор из сопротивления, из общего «я против» в обсуждении конкретных условий поддержки. Какие условия должны сложиться, чтобы изменения были внедрены? То есть мы переводим человека в позитивное русло, помогаем ему позитивно мыслить, как мы можем достичь этой цели. И тогда уже мы сможем

16:20вместе договориться о ресурсах, о поддержке, о личных преимуществах для человека, о его мотивации. Если вдруг, несмотря ни на что, ответ остается слишком общим, можно всегда помнить в уме вот эту модель из пяти вариантов, которые мы можем дать. Какие сомнения сейчас самые главные у вас? необходимость данного решения, качество решения, реализуемость решения, поддержка руководства или ваша личная мотивация, ваши последствия лично для вас. Это не попытка человека загнать в клетку, это наоборот

17:05попытка понять по пяти критериям карту разговора, чтобы понять, нащупать точки сопротивления, точки барьеры и путём переговоров, путём нахождения общих точек, точек общего интереса, общего преимущества и на взаимовыгодных условиях сотрудничества и к дальнейшему развитию. Потому что когда человек что -то делает из -под палки, это никогда не принесёт результатов. Очень важно, чтобы он сотрудничал. А сотрудничество возможное только тогда, когда интересы пересекаются, на фоне пересечения этих интересов идет дальнейшее развитие. Где -то

17:49компромисс, где -то общее взаимовыгодное сотрудничество. Скажи, в твой взгляд, что человек думает, что человек чувствует, и через какой профессиональный наценивает проект, как это можно вот всё связать воедино.

18:17Именно человек, который участвует в проекте изменений. Да. Как всё связать воедино для него.

18:29Мне кажется важно уделять этому внимание и внедрять дополнительные ритуалы, которые помогают человеку осознать, куда он попал и что там происходит. есть это не только планёрки или встречи, или статусные встречи по пунктам проекта, по контролю выполненных задач, но и говорить о том, ради чего этот проект, кто сейчас в него подключается, знать кто за кто против этого проекта, чтобы понимать ключевые стейк -колдеры, где какие -то

19:14ключевые риски, что этот проект несет. Я считаю, что очень важно, если какие -то изменения уже внедрены в каких -то компаниях, то ходить, смотреть, прям да то есть щупать как это уже сделано то есть если это прям не такое изменение которое этого прям вы первые на рынке да то что как бы уже везде внедряется то сходить посмотреть как это сделано для того чтобы человек он мог лучше увидеть что его ждет то есть когда он увидит вот этих страхов от неопределенности от неизвестности от отсутствия гарантии их будет меньше второй момент показывать

19:57человеку как он влияет на этот процесс какие его качества помимо того что он там заполняет таблички ведет статусы как так вот подталкивает переписывает бизнес процессы какова его еще увлеченность дачем какие у него есть качества особенные которые помогают Ему может быть в этих проектах изменение лучше справляться и дать ему возможность говорить, каких качествах ему не хватает. Потому что недооценивать эту насмотренность, как, например, точки зрения, как это сделано у других, или недооценивать важность каких -то знаний и навыков, которые могут в проекте просто

20:41проваливаться, и будет проваливаться какая -то существенная часть проекта, не стоит, важно руку держать на пульсе и давать человеку говорить про то, как он себя ощущает, как он видит, как он видит перспективы, какой у него личный интерес в этом есть и какие есть него опасения и страхи. Спасибо, что поделилась. На самом деле, то, что ты говорила мне очень близко, мне сразу вспомнилась концепция, которую мы изучали на Gestalt коучинге, это персональ и те, как концепция организационных изменений, когда есть определенные базовые нормы ценности,

21:26есть история компании, есть то, чем сотрудники дышат, то, о чем они говорят, что они думают, и есть то, куда организация идет, куда ее ведут именно определенные нормы, ценности, цели, бизнес -миссия. И когда всё это в гармонии, тогда изменения проходят очень органично. А если есть дисбаланс в какой -то структуре, например, миссия одна, ценности одни, цели другие, а сотрудники чувствуют себя некомфортно, тогда этот треугольник из равнобедренного становится таким перекошенным.

22:13какая -то грань сокращается. вот здесь нарушение этого равновесия, оно как раз и приводит к этой дисгармонии. И в том числе одна из концепций, один из подходов бизнес -психологии, если бизнес -психолог работает в генштальт -подходе, то выравнивать именно вот эти вот напряжения. Но чем больше я об этом думаю, тем больше мне кажется, что в принципе в каком бы подходе бизнес -психолог не работал, просто используя разные инструменты и методы для себя, приходит к одному результату для компании. Он умеет наблюдать, он умеет чувствовать вот эти вот подводные течения, что происходит в компании, скрытые точки напряжения,

22:58конфликты, умеет анализировать информацию, где есть расхождение между целями, миссией, текущей ситуацией, тем, что анонсируется и тем, что есть на самом деле. И работая с людьми, вот эти точки напряжения он наблюдает, скрывает и учит людей эффективному диалогу, потому что очень часто люди ведь не разговаривают. А этом самая главная проблема — то, что люди просто либо боятся сказать открыто, либо их не спрашивают, либо их не слышат, что тоже может быть, вроде и говорят, и вроде и не боятся, но не слышат. Вот и здесь мне кажется, что

23:42действительно, эта возможность дирижировать разными методами в области психологии, помогает, в том числе, бизнес -психологу оставаться эффективным и работать на организационном уровне, и на индивидуальном, и на командном, и на организационном, в том числе. Спасибо большое, очень интересный диалог получился. Да, Эдин, спасибо. Хотелось бы ещё добавить, что важно при этом не отлетать абсолютно высокие материи и всё -таки оставаться в какой -то человечной позиции и понимать, как человек проживает обычную дату, есть переезд,

24:28потеря каких -то или отъезд просто родственников, смена какой -то близкой и значимой атмосферы. И в обычной жизни, когда он проживает какие -то события, они могут быть травмирующими, когда тебя просто отрывают или что -то у тебя вырывают и забирают, и тебе приходится с болью адаптироваться. Они могут быть человечными, когда мы вместе посмотрели, куда мы переезжаем, когда тебе полностью рассказывают, что и как будет, когда тебя вводят в новую среду, когда старая среда не уходит, будто люди вымерли и потеряны навсегда. есть остается какая -то связь со старыми сотрудниками. То чем более человечные и жизненные будут

25:13все вот эти перемены происходить, складываться, и чем более бережно будет отношение именно с контактом между людьми, тем успешнее будут изменения. У меня, наверное, этом всё. И хочется спросить, как часто вам удается убеждать людей в необходимости перемен с первого раза? И какие способы лучше всего для вас работают? Пишите в комментариях. Спасибо.