Как распознать скрытое сопротивление изменениям у сотрудников

00:01Друзья, приветствую! Мы продолжаем разговор о сопротивлении изменениям индивидуальным и организационным, то есть о той защитной реакции, которая мешает нам идти в новое. Ирина, скажи, пожалуйста, по каким наблюдаемым маркерам можно заподозрить сопротивление еще до открытого саботажа? Оль, на самом деле, вот здесь я бы говорила не чисто про маркеры, а про наблюдаемую последовательность действий. Что человек делает или не делает, и насколько регулярно, насколько эта ситуация повторяется. Давай возьмем, например, героиню Лизу. Лиза отвечает за трансформационный проект в внедрении изменений к примеру сложной системы, основанной на работе с искусственным интеллектом. И

00:46здесь, в дополнение к этому проекту, она проводит ряд изменений в организационной структуре. Данное изменение связано с конкретной работой двух команд. Часть ставок появляется, часть ставок изменяется, а часть ставок уходит. Логично, логично. этом стремление организации сохранить по максимуму все рабочие места, просто сама суть работы она трансформируется. И здесь, когда две команды вступают в переговоры относительно новой организационной структуры, Лиза эти переговоры ведет и замечает. Часть сотрудников открыто выражает недовольство изменениями, говорит, что на самом деле старая структура

01:30работала хорошо и необходимости в нововведениях нет. Другая часть сотрудников вступает в открытый конфликт между подразделениями, каждый тянет одеяло на себя, разговоров много, решений никто не принимает. А третье отмалчиваются, и среди них возможно несколько самых эффективных, на которых держится вся команда. Что делать? Итак, Лиза наблюдает три маркера. Первый – это то, что она наблюдает саботаж изменений в виде раздувания конфликта, в виде противоречия внедряемым изменениям, стремление сохранить того, что уже было. И также Лиза

02:15наблюдает молчанов, которые либо дают формальные ответы, когда их спрашивают, либо активно отмалчиваются. Что с этим лидией делать, поговорим в следующих выпусках, но вот это основные маркеры сопротивления. Спасибо, Ирина. Оля, а скажи, а как выглядит сопротивление у сильного сотрудника, который эффективно работает, который очень дипломатичен и ни в коем случае не хочет сказать «нет». На самом деле хороший вопрос, потому что мы говорим, что сопротивление – это естественная реакция любого человека на изменении, у сотрудников, особенно лояльных каких -то эффективных, очень сложно, которые явно не выражают позицию, которые лояльны к руководству, очень

03:00сложно действительно заметить, где он согласен, а где он сопротивляется. И в моём примере это один из самых сложных кейсов работать с такими сотрудниками, потому что, как правило, они делают всё, что нужно по заданию, но они не вносят никаких дополнительных своих замечаний, сопротивлений, не подсвечивают риски, то есть они всё выполняют, они якобы совсем согласны, а по итогу оказывается, когда проект внедряется, есть много «но», которых не было учтено, как раз таки потому, что человек просто выполнял, что скажут и не хотел включаться, как бы вовлекаться в этот проект, потому что чувствовал внутреннее сопротивление. И вот, как

03:45правило, лояльный, дипломатичный такой, социально приемлемый сотрудник, который хорошо воспитанный с точки зрения, знает как себя вести, как можно распознать такого сотрудника, куда нужно смотреть, и в точки зрения самому себе, куда заглянуть. То есть на когнитивном уровне, то есть о чём человек думает, он может попадать в ловушку рационализации какой -то, то есть долго обдумывать что -то, приводить примеры или перфекционизма, то есть желание как бы всё сразу угадать, всё сразу сделать правильно. На эмоциональном уровне при этом, у него может проявляться тревога и психологический дискомфорт по отношению к неизвестному и отсутствие гарантий в том числе, что он сохранит свой авторитет, статус,

04:29свой даже рабочее место, человек может попадать в ловушку прокрастинации, и него могут ещё и обостриться проявления разных ворота зависимости который может быть в обычной жизни не так часто проявляется, а здесь человек может уйти в запой в игры или пойти кого -нибудь спасать и решать чужие проблемы вместо того чтобы обратиться в свои или заняться невротическим срочно обучением всего подряд, чтобы успеть за этим миром. И конечно в основном проекту он будет уделять меньше времени и самое ироничное наверное это на может просто заболеть у человека от непереносимости, ситуации,

05:14в которой он уже находится, например, ему перемены нужны, уже тело его подталкивает, него начинается психосоматика, но при этом, когда нужно делать шаги, сил энергии уже не хватает, и тело тоже начинает саботировать любые действия в сторону перемен. Поэтому нужно бережно к себе относиться, обращать внимание не только на то, что я думаю или как я эмоционирую, и то, как тело себя ведет. Бывает, что все эти маркеры могут проявиться у одного человека, они все будут взаимосвязаны. Но с точки зрения как оценить, есть сотрудник, скорее всего соглашается с идеей, но может начинать засыпать множеством дополнительных вопросов, уточняющих, рассказывать

05:59гипотетические риски, какие -то юридические нюансы. То есть он постоянно берет дополнительное время на то, чтобы проработать какую -то концепцию еще глубже. Или он может сказать, идея это отличная, но нас уже процессы выстроены так, и клиенты к нам привыкли, и партнеры к нам привыкли, и они все будут ощущать дискомфорт, менять сейчас ничего не надо, вот надо подождать еще пару лет, и когда будет хорошая почва для этого. Или он может начать выполнять какие -то правила инструкции слишком буквально, вот как я рассказывала в самом начале. есть,

06:44человек, например, дисциплинированный достаточно, люди, которые выполняют приказы очень хорошо и им не свойственно противоречить, но он начнёт выполнять абсолютно буквально, упрётся в какой -то пункт, который как раз -таки тестировался и требует изменений, просто дальше не пойдёт, скажет, ваша система не работает, забирайте её обратно. Вот, Ирина, надеюсь, ответила. И хочу тебе задать встречный вопрос. Какой вопрос руководителю стоит задать человеку, чтобы прояснить, нет ли у него скрытого сопротивления? Да, Оль, спасибо большое за то, что обрисовала, как может проявляться действительно вот это сопротивление в эффективном сотруднике. вот

07:29эта вот прокрастинация, стремление к совершенству. Как же выявить? Давай вернемся к примеру с нашей героиней Лизой, руководителем проекта. Предположим, что нее в команде тоже придут изменения и есть прекрасный аналитик Антон. У него задача в ближайшие полгода перевести свою работу на новый уровень, запустить команду и агентов, которые будут помогать ему в работе. Он занимается аналитикой. И если раньше он сам анализировал данные, то сейчас под его началом будет команда аналитиков, которых он уже должен контролировать, направлять, давать задания.

08:14Но в принципе, как руководитель, только в работе не обычные сотрудники, не люди, а именно виртуальные сотрудники и агенты. И вроде бы все хорошо. И Антон -то говорит, да, конечно, классная идея, давно мечтал стать руководителем. Но все время что -то откладывается, все время что -то идет не так. То ассистенты зависли, то поставщик правила не соблюдает, то каких -то данных не хватает. И общем, полгода прошло, а проект -то не запущен, что делать с Лизией? Как она могла бы выявить сразу вот эти вот маркеры, вот те

08:59маркеры, которые ты нам рассказывала, вот если бы Лиза обратила на них внимание, какие практики она могла бы внедрить с точки зрения управления персоналом? Во -первых, не ждать полгода, когда она поймет, что проект не состоится в задачанной сроке, в назначенной сроке, а заранее назначить с Антоном встреча, например, раз в неделю, и обсуждать прогресс по отношению к достижению цели, к внедрению вот этой и команды. Что еще можно сделать? Разбить цель на этапы, посмотреть, поставить задачи не только на полгода, но и на каждый месяц, и на каждую неделю, и уже возможно через разные инструменты проектного управления,

09:44например диаграмму Ганта отслеживать насколько эта цель выполняется и здесь уже наблюдая те маркеры, которых Ольта рассказывала, например вроде как согласен но действий нету вроде как все нормально, вот здесь технические особенности и все время идут какие -то препятствия все время идет ссылка, что чего -то не хватает либо технические регламенты не проработаны, либо что -то еще. Что может задать Ализа как менеджер? Какой вопрос? Несколько. Во -первых, можно спросить, а действительно ли у тебя есть все ресурсы, сделать эту задачу?

10:29Чего тебе не хватает? Есть ли навыки? Есть ли компетенция? Нужно ли обучение? Чувствует ли Антон себя комфортно, работая с этим инструментом. Это первое. Понять, есть ли навыки. Вот есть модель COB, модель, по которой мы можем смотреть.

10:50Компетенция, возможности. А действительно ли у Антона есть возможность внедрить этот проект? Есть ли у него время? Достаточно ли у него ресурсов? Может быть, ему нужен помощник, которому он мог бы делегировать какие -то рутинные задачи на период работы над этим проектом. Получаются компетенции, навыки, возможности. Следующий момент – это мотивация. А насколько у Антона есть мотивация? А понимает ли он, что внедрив этот проект, его работа будет нужна? Будет ли она актуальна? Будет ли изменение в заработной плате, когда он внедрит этот сложный проект, и будет уже не просто аналитиком, а дирижером целой команды виртуальной? То есть мотивация важна, важно понимать, что движет Антоном, что может

11:33помочь ему внедрить этот проект. Может для него это галочка в резюме, что да, я внедрил команду искусственных агентов. Или да, я получу повышение. Или да, меня это престиж меня отметит как лучшего сотрудника, когда этот проект мы анонсируем на всю организацию, потому что он пилотный, и я этот пилот сам сделал. То есть на что мы опираемся? На маркеры престижа статуса, на маркеры базовых потребностей вознаграждения, или на маркеры того, что он действительно может потом этот опыт продать, и вот он этот опыт получит. У нас у всех разные маркеры. И Лиза может, помимо того, чтобы понять, какие есть ресурсы у Антона,

12:18хватает ли ему навыков и компетенций, и есть ли мотивация, и вот из этого всего складывается действие. Если все три слоя складываются, ресурсы, возможности, мотивация, то обычно всё это ведёт к действиям. И мне кажется, что Лиза, выстроив вот такую систему работы с сотрудником, помогая ему на каждом пути, она может привезти его из точки А в точку В, и если вдруг что -то действительно идёт не так, потому что действительно могут быть и технические проблемы, и проблемы с оборудованием, и проблемы с программным обеспечением. Она вовремя это отследит и просигнализирует о том, что

13:03сроки смещаются или проект невозможно внедрить по каким -то объективным, может быть, юридическим нормам. Вот здесь такой ответ. Ирина, спасибо. Я думаю, полезно и достаточно развернуто. Мы продолжим говорить о том, как помогать сотрудникам проживать их сопротивление. Пишите в комментариях, узнаёте ли себя или кого -то из своих коллег или близких, и как вы умеете различать маркеры сопротивления. Что делать, обсудим дальше.