Психология доверия в бизнесе: интервью с Юлией Гергеша

00:04Доверие. Затумайтесь, когда вы выбираете между двумя банками, на что вы обращаете внимание в первую очередь? А когда вы выбираете команду или компанию, в которой хотите работать? Сегодня разберемся. С вами разговоры о психологии в бизнесе. И я Ирина Дармедонтова, HR -лидер, организационный психолог и консультант по профессиональному развитию. Сегодня со мной Юлия Гергеша, заместитель директора по розничному бизнесу в крупном региональном банке. У Юлии более 15 лет опыта в финансовой сфере, и сегодня мы попробуем разобрать вместе с ней, как же возникает доверие к организации и друг к другу. Юля, большое спасибо, что сегодня ко

00:49мне присоединилась. Благодарю, Ирина, за приглашение. Надеюсь быть полезной твоему подкасту. Спасибо. Юль, для нас психология не пустой звук. Мы с тобой обе обучаемся на магистратуре психологии в бизнесе выше школы экономики. И я хотела спросить, были ли у тебя ситуации, когда клиент выбирал организацию не по самому выгодному предложению, а потому доверяет ли он ей?

01:19Да, доверие, конечно, это такой хороший вопрос, на котором, можно рассуждать бесконечно. Но есть, конечно, основные маркеры, которых строится доверие. И каждая финансовая организация ориентирует под какой -то тип клиента.

01:39Поэтому у каждого банка, мне кажется, есть свой определенный типаж клиента, на который он рассчитан. И банки ведут большую политику развития, например, финансовая грамотность, посвящают множество, ведут уроки, я сама участвовала много, и в вузах, и в школах по именно финансовой грамотности молодежи. И есть такие программы для пенсионеров. В общем, каждая банка рассчитана именно под своего клиента, поэтому таким образом люди просто априори доверяют, потому они уже есть узнаваемость бренда, все знают, что там какой -то банк, семейный

02:24банк, или этот банк, туда приходят именно молодежь, так сказать. Поэтому здесь это целая структура, поэтому даже при условиях, если будут ставки менее выгодные, можно выбрать какой -то другой банк, кому ты доверяешь. Но самое главное, все строится, опять же, что мне важно как клиенту? Если рассматривать себя с стороны клиента, может Ведь мне важно вообще не ходить в банк, мне не нужно это, какая -то эмпатия и вовлеченность сотрудников, потому что я вообще суперзанятой человек, который не хочет идти. Если рассматривать себя с этой точки зрения клиента, я буду выбирать какой -то Digital Bank, где меня все быстро оперативно сделают, но

03:09я, наверное, и буду тогда клиентом такого Digital Bank. Если я хочу какого -то общения и эмпатии, то я буду выбирать банка, в котором будут люди, где меня будут слышать, мне будет приятно приходить в этот банк. здесь такая огромная система зависимости от запроса. люди, конечно же, доверяют, если говорить о человеческом общении, а о диджитализации, то люди, конечно же, доверяют человеку и важно чтобы сотрудники которые работали они были очень вовлечены и они хорошо знали были профессионалами своего дела

03:54хорошо знали продукт и на самом деле вот сотрудник который работает на линейке с людьми они они тяжу психологи потому что они с таким количеством

04:08различными людьми сталкиваются ежедневно, я просто восхищаюсь ими, потому что они и психологи, и водички принесут. Что только ни случится, на самом деле в дне банковского сотрудника очень много интересного происходит, и это достаточно такой большой труд людей, которые работают непосредственно с людьми, на мой взгляд. Спасибо, Юль. Ты затронула несколько очень важных тем. Я бы хотела первую из них раскрутить. А именно, что важно, доверие выстраивается под конкретного человека, конкретного потребителя. У каждого из нас есть свое понимание доверия. Естественно,

04:53есть определенные базовые научные, скажем так, формулировки, что такое доверие, из чего оно складывается. но в конечном итоге мы все покупаем что -то. Мы покупаем собственную безопасность, удобство, скорость решения вопросов, возможно общение, если нам это важно, в зависимости от того, что действительно мы хотим. Мы это берем и здесь. Я хочу короткую паузу и дать зрителям вопрос. Подумайте, а вашим клиентам, что вы предлагаете для того, чтобы завоевать их доверие? Ведь каждый из нас имеет своего клиента даже соискатель, у него клиент работодатель, а мы движемся дальше. Юль, подскажи,

05:38если действительно очень важно каждому выбрать свой продукт и каждому выбрать свою стратегию доверия, какую роль здесь может играть руководитель и организация в выстраивании понимания того, какой продукт важен и как его лучше продвигать потребителю? Если смотреть на роль руководителя, она такая же огромная, как и роль сотрудника, на мой взгляд. Потому что важно выстроить процессы, понятные. На самом деле роль руководителя, особенно в продаже, таком, вообще, как считается банковская сфера, одна из самых

06:23стрессовых.

06:28Банковские, вложны понятные коммуникации, которые руководители выстраивают со своими сотрудниками, с этой системой, знанием продукта и пониманием, как его нужно продавать, именно самим пользоваться этим продуктом. И самое главное, как знаете, в какой -то степени любить этот продукт, потому что бывают сотрудники,

06:59и естественно они не совершают продажи никакие. И самое главное, в моей огромной практике работы с людьми и сотрудниками важно, чтобы человек вообще хотел чего -то, потому что если он приходит на работу просто для того, отработать рабочий то его ничем вообще -то, ни кулчингом, ни всеми знаниями, которые ты обладаешь, это его не будет мотивировать. Нужна собственная мотивация, которая должна быть у каждого человека. Потому что иначе все, о чем мы говорим, абсолютно бесполезно. Поэтому здесь, на мой взгляд, что руководитель должен строить понятные коммуникации с своей

07:44командой. Определить там приоритетные задачи, потому что банковская сфера очень многозадачна. Просто огромное количество продуктов в линейке и кредитных и страховых продуктов. приоритетизация важна и конечно работать своей командой быть вовлеченным и само ну то есть я со своей стороны и сама помогаю своим своей команде там и привлекаю и то есть роль руководителя она знаете как 24 на 7 где -то ты играющий тренер где -то ты психолог где -то ты коуч поэтому вот крат, я бы ответила так. Спасибо, Юлия. Здесь

08:29я бы хотела уточнить у тебя с точки зрения самого сотрудника. По каким сигналам ты определяешь, что действительно сотрудник не готов дальше вкладываться в организацию и распространять, быть адвокатом этой организации за пределами для Ну вот для меня, у меня есть такое длительство, мне не обязывают это делать, моя инициатива, я веду индивидуальный план развития совместно, я руковожу руководителями, но приглашаю сотрудников, минус один получается, и ведем с ними индивидуальный план развития не для того, чтобы

09:14многие просто еще воспринимают индивидуальный план развития как будто это какая -то красная зона, что сейчас тебя уволят, а я их наоборот веду именно для того, определить, помимо плановых показателей, определить какую -то личную мотивацию понять людей, потому что сотрудников достаточно много, порядка 50 человек, и каждого на так хорошо я не знаю, и вообще вот эти индивидуальные планы развития, они мне помогли узнать лучше каждого сотрудника, вообще понять, чем они увлекаются. вообще есть ли них вовлечение какие -то или нет, как устроена их жизнь. что обычно на работе мы, конечно же, не знаю, просто приходим делом свои дела и

09:59расходимся. И вот эти индивидуальные планы развития как раз таки подсветили, что есть такие сотрудники, которые вообще их саботировали. Для меня это было просто возмутительно, потому что в какой -то степени мы привыкли, наверное, как ожидать и как от себя, к себе быть очень требовательным. думаю, каждый человек, как я думала, что каждый человек тоже требовательный к себе. очень так... Ну, оказалось, всё это не так. Поэтому если я вижу, что сотрудник, не то что он не хочет участвовать в этом плане развития, но он просто и вообще ничего не хочет. Он даже открыто говорит, что это всё, это мой предел. Я там выросла. То есть у каждого своё субъективное восприятие реальности. Поэтому

10:44здесь вот, ну и видно, во -первых, он будет саботировать какие -то встречи, разговоры, ну и естественно это отразится на его плановых показателях, что он перестанет, просто уже неинтересно. Поэтому для меня такие маркеры, когда человек просто уже не хочет, или он может открыто. знаете, бывают такие случаи, что сами сотрудники могут отзываться в организации, в которой они работают, негативно. Что для меня тоже непонятно, потому что если мы выбираем организацию, мы должны ее уважать, уважать ее ценности и следовать им, пока мы наемные сотрудники в этой организации.

11:30Спасибо, Юсь, что поделилась. На самом деле ты подсветила несколько очень важных моментов. Исследование показывает, что доверие к финансовым организациям, к сервисным организациям строится, в первую очередь, на том, насколько компания, в принципе, доверяет сотрудникам и насколько сотрудники доверяют ей. Потому что то, что происходит внутри организации, это обязательно транслируется вовне через сотрудников фронтовиса, сотрудников клиентской службы, сотрудников продажам. И здесь я бы хотела пойти чуть дальше, если вдруг клиент обнаружил ошибку. И эта ошибка была видна ему до того, как организация поняла про нее, что

12:15действительно эта ошибка случилась. В таком случае были ли тебя такие ситуации и как ты их разруливала?

12:25Ну, с ошибками, конечно же, мы все люди. Мы, конечно, совершаем ошибки. Это нормально, наверное, вообще это нормально, ошибаться, совершать ошибки. Но вопрос том, как они разрешаются. Мы, своей стороны, конечно, у нас у команды много было различных вариантов, но мы всегда на стороне клиента, мы всегда стараемся помочь клиенту решить свой вопрос. И, естественно, извиниться, если мы сейчас это очень абстрактно говорим, не конкретизируем о каких -то ошибках. Естественно, в общем и целом, нужно признать свою вину, извиниться и попытаться максимально решить этот вопрос в минимальной сроке. Такие задачи предсвоем, как

13:09руководителя. Ну и вообще, непосредственно руководители, которые... что у них и многозадачные, потому что они каждый день сталкиваются с ножем к своим сотрудникам непосредственно и каждый день решают эти вопросы.

13:32Это часть нашей жизни, часть работы, поэтому мы стараемся быть максимально лояльными даже в таких ситуациях. Это очень на самом деле соответствует логике Майерса, Дэвиса и Шурмана, которые презентовали свою модель организационного доверия. Она состоит из трех основных компонентов. Это компетентность, это желание преследовать не только свою выгоду, но и выгоду клиента, и это честность. И очень часто в зависимости от того, в какой именно зоне лежит ошибка, в процессе, в задачи, в компетентности или в честности, есть совершенно разная

14:16стратегия разрешения этой ошибки. Вот скажи, Юля, что, на твой взгляд, помогает лучше всего быстро понимать, что действительно ошибка случилась? Как руководитель может выстроить такую команду, такую атмосферу, чтобы об ошибках оперативно сообщалось? Ну вот здесь, так как я руководила больше руководителями, уже, ну как бы сложнее сказать, я бы на примере партнеров. по работе партнера, если говорить, мы же работаем не только с клиентами, мы работаем, выстроя мы работаем с партнерами, тут, допустим, когда я узнаю вот в работе партнера, сразу приходит обратная связь от партнера, что у нас

15:00там что -то было не своевременно, например, или неправильно, обязательно, во -первых, мы решаем этот вопрос быстро и оперативно, потом мы просто выстраиваем. Ну, смотрите, вот мы с этого и начали, мне кажется, везде. Сегодня мы будем говорить про понятные выстроенные коммуникации с руководителями, сотрудниками, с партнерами, со всеми. Ну, как так же, если перейти на личную жизнь до наших границах, в какой -то степени, мы выстраиваем просто понятные коммуникации. если все сотрудники понимают, что вот у нас есть определенные правила, по которым мы действуем в рамках работы, то они будут

15:45понимать как работать, в том числе с ошибками, то они естественно будут стараться их не допускать и действовать по согласно обговоренным правилам. Но знаете, тут еще вот если касаться именно сферы, у сотрудников очень широкий спектр работы, я уже много раз говорила. Но тут уже глобальная система должна, есть руководители на местах, а именно глобальная система должна как -то, знаете, как выбрать приоритетные продукты, на мой взгляд, и как -то ссокусироваться, там, допустим, на десяти задачах, а на пяти -десяти -пяти дней, потому что это для сотрудников

16:30очень много объемной работы для них, на мой взгляд. Ну, это, же, когда -нибудь, когда я открою свою банку, руководить, тогда с той точки зрения, возможно, я выстрою по -другому. Но сейчас я понимаю, что в рамках системы есть приоритетизация задач. Все. И, понятно, открытые коммуникации. Ну и вообще, знаете, если говорить, как вообще узнать, насколько руководители хорошо работают со своей командой, и насколько они ему доверяют, потому что бывают руководители, которые просто, знаете, как мама, они вот заботятся о своих сотрудниках, вот, ну они жалуются, они о них слушают, а бизнеса нет никакого, бывают различные истории

17:14интересные, поэтому если говорить про бизнес, то здесь важны понятные коммуникация выстроенная, оперативная обратная связь и вообще какая -то развивающая обратная связь. Важно, чтобы сотрудник тоже мог прийти к своему руководителю и сказать, знаете, мне еще нравится, допустим, моих сотрудников, моих руководителей, руководитель, которыми я работаю, могут сказать, что вот, знаете, вот здесь вы, конечно, были не то, что не правы, а здесь надо было бы так не давить. Например, они тоже могут прецедить такое вредо -звязь, она на самом деле очень ценная, потому что обычно все привыкли, мне кажется, видеть именно -то

17:59позитивное, что руководитель только с позитивом должен приходить. А нет, можно по -разному рассмотреть. Открытость, честность, коммуникация. Да, действительно, очень важно, как система выстраивается и как система пропагандирует вот это доверие, доверие сотрудникам доверия клиентам и такой провокационный немного вопрос очень часто ведь у любого менеджера по продажам есть определенный план где вот эта граница между репутацией и интересами клиента и своим собственным интересам выполнения плана это такое вопрос конечно

18:44для нас важны плановые когда мы собеседуем людей, будущих потенциальных сотрудников, мы всегда говорим о том, что для нас приоритетное выполнение, есть нас всех сюда взяли на работу для выполнения планов показателей. Но,

19:03во -первых, есть у каждой организации своя система, есть нормативная база и так далее, которые никто не имеет права нарушать. Поэтому все работают в рамках этого законодательства. Поэтому здесь... Ну, меня были такие очень, знаете, очень импатичные сотрудники, которые не могли продавать, потому что им было жалко, так сказать, клиента. Тут, мне кажется, тоже из клиента быть открытым. Понятно, Мы же ему там, ну как принято, что вот, ты притяжбанк себе там,

19:41ну там, ненужного якобы продает. Но на самом деле, если наш сотрудник понятно объяснять, что он продает, там, к примеру, дополнительное страхование, да, есть дополнительное страхование. Это же важно, если у человека есть человек, друг, работа в какой -то организации, где нет ДМС, то для него, и он делает каждый год чекап, то это экономически выгодная покупка, самом деле, если об этом грамотно и рассказать. Ну, то есть показать, например, что вы знаете, прием к врачу стоит, допустим, 5 тысяч рублей в регионе. Если вы покупаете ДМС, я не знаю, допустим, за 20 тысяч, то это уже экономически выгодно, потому что вы делаете чекап, и так далее, и так далее. Поэтому

20:25вот если сам сотрудник грамотный, он может объяснить вообще, что и зачем, то здесь и интересы клиента будут учтены на самом деле.

20:38тут такой вопрос.

20:42Кажется, все зависит от человека, от сотрудника непосредственно, сколько он, знаете, ну таких прям выдающихся продавцов, их не так много, конечно, это единицы, но у них очень сильная внутренняя мотивация людей, там в части денег, либо в части карьерного роста.

21:03Поэтому это задача уже вашей Ирины Ича, нам найти таких потрясающих сотрудников, которые горят и хотят чего -то. Да, действительно, здесь мы обязательно всегда в сотрудничестве с бизнесом работаем, когда подбираем людей, если говорить с точки зрения управления персоналом. И есть определенные практики, как отобрать тех, кого горят глаза. Об этом мы можем поговорить отдельно в следующих выпусках. Идите за обновлениями. Юля, тебе я хотела бы задать еще один вопрос. Я полностью согласна, что доверие, давай суммирую, доверие строится на открытой честной коммуникации. И то, что я услышала, иногда важно

21:48честно объяснить продукт и, возможно, даже где -то сказать, вам этот продукт не подходит. действительно данному клиенту данная проблема не решается, лучше искать тех клиентов, решение которых связано с конкретным продуктом. Именно им объяснять, как этот продукт может быть выгоден, насколько он может быть эффективен в решении их вопроса. И здесь если посмотреть на то, как руководитель определяет культуру в организации, ты как -то упомянула, руководишь командой. Команда у тебя в подчинении прямом есть и руководители, и команда достаточно большая, общая. Подскажи, где проходит

22:33вот эта граница, когда твой собственный стиль руководства определяет доверие, и когда есть определенная система, которая требует от тебя выполнения определенных норм. Вот как ты, как руководитель высокого уровня, можешь транслировать ценности доверия для своей команды? Это потрясающий вопрос. Потому что я самом деле даже много думала об этом, какой стиль управления.

23:10Мне кажется, мы уже должны давно отойти от этого стиля как Ира Петскарева называется, директивного стиля управления, должны отойти. Не зря я обучаюсь на психологии бизнеса в школе экономики, что моя душа уже, я не понимаю вообще директивного стиля управления, и сама старая вот я какое -то вообще ухожу от этого стиля управления, вот знаете менталитет конечно вот такое дело это вот как ни крути все равно у

23:54нас ну российский менталитет он таков что когда ты уходишь в директивный стиль управления Хотя ты уже определил и способу коммуникации, всем все понятно, не всегда.

24:11Иногда приходится и самой даже лично прибегать к этому стилю правления, хотя мне очень этого не хочется. Действительно, совершенно не хочется. Но видите, тут все от… Как все в самой компании устроено, да? как если компания с высокой развитой корпоративной культурой, проводится там какие -то… Знаете, тут важны еще коммуникации не только внутри моей команды, а внутри смежность с другими структурами. И тут это глобальная, мне кажется, проблема любой организации, потому что все же как фокусируются. Отдел продажи, продажи пусть они продают, вообще

24:56-то продажи, продажники в любой организации должны коммуницироваться со смежными отделами. И тут я, к примеру, сама выстраиваю отдел с каким -то другим, коммуникацию с какими -то другими отделами, которые способствуют выполнению моих планов показателей. Но если бы система, и это было не в одном, не только в этом банке, вообще в любом абсолютно банке тебе нужно выстроить коммуникацию со смежными отделами. Но если бы глобально системы, банки, страховые, любые другие компании работали над тем, чтобы устраивали тренинги, стратегические сессии проводили, как коммуницировать нам с ними, не только внутри команды, потому что внутри команды можно быть супер. Я вообще со своей командой очень классно

25:41коммуницирую. Но если ко мне приходится веркуль из какого -то другого отдела, начинает со мной коммуницировать как -то, как -то, ну, так сказать, неприемлемо для меня и для моей системы ценностей. Это возникает конфликт, да, а это уже отдельная тема для подкаста конфликта, если раздирать. Поэтому здесь важна структура, вообще вся огромная структура любой организации, коммуникации и внутри отдела, и со смежными делами. Поэтому здесь... Спасибо. Это уже нужно отрисовать, мне кажется, другим руководителям эти вопросы. Юль,

26:26спасибо тебе большое за очень интересный, вдохновляющий разговор. Мне было очень приятно с тобой сегодня обсуждать тему доверия в бизнесе и финансовой организации в частности. И я предлагаю слушателям подумать о себе. А что вы конкретно делаете для того, завоевать доверие других? Что вы делаете, как вы себя ведете, когда что -то идет не по плану? И если вы думаете, что нужно что -то исправить, один шаг уже сегодня вы можете предп...