Психология конфликта: как распознать и разрешить разногласия

00:03Что вы делаете первым, вступаете в конфликт? Замолкаете, задаете вопросы или начинаете неожиданно много говорить? С вами подкаст «Разговор о психологии в бизнесе» и сегодня мы посмотрим на конфликт с необычного ракурса, на то, когда он начинается в зародуше с нас самих. Со мной Мария Залужная, коуч -супервизор, мастер -коуч ассоциация русскоязычных коучей и я сама Ирина Дормидонтова, HR -лидер, консультант по профессиональному развитию. Мария, очень рада тебя сегодня видеть.

00:44И я благодарна тебе за приглашение. Конфликты – одна из тем, которые мне нравятся, мне интересно с ними работать. На самом деле тема очень актуальная, ведь конфликты они по факту сопровождают нас повсюду, на протяжении всей жизни, иногда то, что мы не называем конфликтом в открытую, но вот это вот боязнь позвонить, нежелание назначить встречу или, возможно, уже заранее просчитывание вот этой вот стратегии обороны, которую мы, возможно, даже так себе и не называем. Оно очень часто проявляется в повседневной жизни. Маш, скажи, точки зрения конфликта, вот какие первые маркеры, Так мы можем понять, что мы,

01:29возможно, входим в конфликт.

01:33Ну, знаешь, это ещё вот вопрос, какой это конфликт, внутренний, внутренний или он как -то внешне взаимодействует с людьми. Но я так понимаю, что фокус у нас сегодня на внешней стороне конфликта. на самом деле, когда мы замечаем, что мы избегаем человека, когда мы заранее продумываем какую -то страну, защиты, что -то раздражает или мы почему -то чувствуем потребность доказывать, либо замолкаем, там есть чем разбираться, и вот чаще конфликты еще вот в этих невербальных проявлениях задолго

02:18до того, как начался спор. Вот я бы, сказала так. Да, поэтому как тебе, на твой взгляд? Полностью согласна. Я думаю, мы можем сами не осознавать, насколько напрягается тело. Например, сжимаются челюсти. Или же напряжение в мышцах шеи появляется. Или в принципе какая -то общая скованность. Это уже возможный сигнал телесный к тому, что что -то происходит не так. И вот дальше важно это раскрутить. А что именно? Ведь очень часто мы факты интерпретируем каким -то определенным образом через свою линзу. И когда эта интерпретация придает какую -то оценку негативную событиям,

03:03вот тогда уже, мне кажется, этот конфликт, разворачивается. У тебя были ситуации в работе, в жизни, когда либо ты сама почувствовала что -то не то и вовремя сумела раскрутить этот мячик. Или же, например, ты видела, что сотрудники не так реагируют, например, твои подчиненные в команде? Каковы были твои действия?

03:30Ну, ты знаешь, они были разными, на самом деле, на разных этапах моей жизни. И если сейчас, когда что -то происходит, я слушаю сначала себя и, разобраться, А что же такое происходит в моих наблюдениях, фантазиях, относительно какой -то той или иной ситуации, что происходит со мной. Поэтому таких ситуаций было достаточно. И в первую очередь они связаны с интерпретацией, самом деле. Потому что любая ситуация, когда мы как люди, и это в общем нормально, слушаем себя и каким -то образом интерпретируем те сигналы, которые к нам приходят, исходя из нашей,

04:15ну той линзы, которой у нас есть. вот это вот, вот это, такой, например, что когда там попросят перепроверить еще раз какую -нибудь там табличку, цифры и так далее, может означать рабочий, просто рабочий процесс и тревожность относительно важности того, что данные должны быть очень корректно предоставлены. А с другой стороны, может услышать, что я не доверяю тебе, или ты недостаточно компетентен, поэтому проверяй. И люди отвечают не на фразу, а на смысл, который в заложен. И это про доверие, самом

05:00деле. Потому что во многом конфликты, если брать пирамиду Ленинсионе, как модель, про командное взаимодействие, то там часто доверия нет. И в условиях его отсутствия там же огромное колоссальное поле для интерпретации. Потому что вот это вот и в интерпретации каждого человека, там порой, конечно, история удивительная, может, вы услышите. Поэтому вот я думаю, что в этом. А ты думаешь, чём основа? Ты знаешь, я

05:44полностью согласна на счёт интерпретации, то, что факт и смысл, который мы ему придаём, он может быть совершенно разный. И здесь я предлагаю не додумывать, а посмотреть и спросить у второго человека, у оппонента или у команды, если мы говорим о большей группе, а что они вкладывают в интерпретацию данного акта. Как они его объясняют, чтобы уже вместе прийти к какому -то выводу. Потому что действительно, даже в твоем примере руководитель, что -то уточняя, проверяя, он действительно пытается сделать как лучше, обеспечить качество. А сотрудник считывает, мне не доверяют. То есть

06:29сотрудник уже сразу проинтерпретировал, что если спрашивают, значит не доверяют и разные выводы совершенно. А если бы сотрудник спросил, а вот хотел спросить у вас, вы уточняете почему? У меня такое ощущение, что вы мне не доверяете. И, возможно, ответ был бы как раз Наоборот, вы знаете, я вам доверяю, но мне просто хочется обеспечить качество данного решения, потому что эта задача очень важна, и очень важно сохранить нашу репутацию как команда в целом. И здесь не бояться задавать вот эти вопросы, кажется, там и ключевое. А я, хотела бы развернуть еще другой угол зрения на конфликты с точки зрения того, о чем

07:14сам конфликт, о задачах, процессе, об отношениях, насколько часто люди действительно могут различать эти конфликты, и почему важно их различать? Ну, ты знаешь, на самом деле конфликт, как мне парадоксально звучит, вот если мы берем орг -контекст, то это очень важная и нужная история. И на самом деле конфликт важен и нужен в организации, потому что когда он касается задач, ресурсов,

07:49в спорах рождается истинность и продуктивность. Возможно, через конфликт люди приходят к тому самому эффективному решению. Но эти споры открытые, и вот открытая форма конфликта, она в целом продуктивна до того момента, когда он становится межличностным. Когда появляется личный контекст и какое -то состояние неприязни, личного отношения, разности ценностей, не там много чего может за этим стоять, он разрушает организацию. Поэтому здесь разные типы ресурсозадачи и межличностный конфликт я бы не ставила на в

08:34одной плоскости не размещала, потому что здесь важно понять, когда это работает на задачу, а когда это не работает. Ну, также это в личных отношениях, это и в командах, и в личных, и просто в организации, даже где и команды нет, а просто люди функционал своего. В общем, такой,

08:54Ты знаешь, Какие разные фокусы… Да -да -да, здесь сразу вспоминаются примеры с практики. Распределение бюджета фонда оплаты труда в рамках ежегодного пересмотра зарплат. Очень часто есть две равноаночные функции, два равноаночных директора, каждый из которых хочет аргументировать Больший бюджет на повышение своей команды, потому что команда лучше работала. И вот здесь, мне кажется, как раз очень важно посмотреть вглубь, а почему действительно этот руководитель хочет больший бюджет. Возможно, есть ключевые сотрудники, которые хотят уйти, и важно их удержать и дать конкурентоспособную

09:39зарплату. Возможно, здесь речь идет о репутации, может он кому -то уже что -то обещал, поэтому ему важно эти деньги получить. И вот задавая вопрос, переводя из плоскости вроде бы конфликт статусный, с одной стороны, вот если посмотреть распределение бюджета, я хочу больше, потому что у меня команда лучше. Это же о статусе, да? Вот. И здесь, если раскрутить по факту в другую сторону, а перейти со статуса, а для чего это нужно? Для того, чтобы обеспечить доверие в коллективе, потому что что -то обещали и там обещание нужно выполнить, они может быть объективны на основе каких -то выполненных проектов. Либо действительно ключевые сотрудники, которых

10:23надо удержать, либо что -то еще, что действительно может обеспечить, больше бюджета будет аргументировано. И тогда мы переходим из плоскости конфликта статусов в плоскость конфликта для чего, причины. как раз вот уходим от этой личной интерпретации от личного столкновения реальности а у тебя были какие -то случаи может и привести что -то из практики когда вот действительно конфликт казалось бы об одном но как его можно повернуть другую сторону но вот сейчас ты рассказываешь но у меня до конфликта в моей профессиональной деятельности а в моей бизнес деятельности И это совершенно нормальная история.

11:09вот это вот то, что затронуло такой статусный, потому что вот, понятно, задача по задачам, ресурсам, процессу, это все работает на эффективность. Когда вот этот конфликт статуса появляется в практике, то это не всегда борьба за влияние. Ну, то есть, больший бюджет. И здесь важно, чтобы в организации,

11:37конкретных примеров, мне кажется, вообще вся жизнь в организации, была достаточно конфликтной взаимодействии с кем -то. Не бывает так, что все за какое -то решение. Мне много приходилось выносить разного на комитеты, где принимали решение, одобряли или не одобряли эту сделку, были комитеты, кто -то носил на советы директоров. То есть это нормальная жизнь, и это всегда про конфликт. Но здесь мне кажется, что этот конфликт нормален, когда есть аргументированное объяснение, И вот он касается

12:22рабочих задач. Вот тогда объяснение, сравнение с альтернативами и поиск единственного решения его условий. Потому что вот, а дальше, когда это статус, статус просто уже может перенадлежать в межличностную историю. То кто -то меня мог не любить. Ну, условно говоря, мы возьмем в кавычке эти слова, и, соответственно, решение предвзято, оно могло быть не в моем пользу. Это тоже нормально, но и надо понимать, на стыке каких интересов с каким -то из больших подразделений, например, большой

13:06организацией, какое может быть стыка интересов, как их решать. есть, вот такие практические задачи, они, кажется, каждый присутствует нас.

13:20Тут важно находить эти точки пересечения и давать обратную связь. Вот отношении иерархическом там важно, ну вот как бы любой иерархии руководителей подчинёнными, мне кажется очень важна обратная связь. вот что интересно, про привычные способы входить А есть неконфликтные, лояльные, комфортные и так далее. Что думаешь о том, вообще, как про эту разницу до входа в взаимодействие конфликта? Мне кажется, что здесь очень важно не искать

14:04идеального стиля поведения в конфликте, потому что все очень ситуативно. Я здесь за ситуационное лидерство Бланшары и вот эту ситуационную теорию, потому что выделяют, естественно, пять стратегий поведения. Мы все о них знаем, и, наверное, даже те, кто далеки от бизнеса экономики, о них слышали. Избегание, сотрудничество, компромисс. И, естественно, сотрудничество, становится самопродуктивным. Но я бы посмотрела еще на гарвардскую модель переговоров

14:38и обязательно оценивала бы, о чем сейчас конфликт для меня, что я защищаю. Помимо того, что вот я хочу именно так, аж какая подоплека. И вот эта вот осознанность, понимание себя, понимание своих мотивов глубинных для того, чтобы определить свою стратегию поведения в конфликте, что я могу уступить, что я точно не могу уступить и почему для меня это важно, что я защищаю в данный момент. И вот это вот альтернативное предложение, которое Баттон еще часто в бизнесе называют, мне кажется, очень важно его иметь в виду. И, зная свою обычную стратегию, например, клонения от конфликта или

15:23же умалчивание о чем -то, когда идет речь о важном вопросе, человек просто боится сказать, видит натиск со стороны оппонента и сразу замолкает. Главное не замолкать, а аргументированно говорить о своей точке зрения. Не обязательно просто говорить «я не согласен», можно четкую стратегию выстроить. Я предлагаю об этом следующем подкасте поговорить. Как выстраивать стратегию, когда конфликт уже назрел, когда мы не успели в зародуше его погасить, как выстраивать свои неповедения. Вот, и мне кажется, что действительно важно понять, что конфликт – это не наша черта характера, наше поведение в конфликте, а это именно

16:07поведение наше во время конфликта. И мы можем его изменить. Черта характера мы изменить не можем, а поведение мы изменить можем. Скажи, а психологически, как ты думаешь, Маш, что происходит, когда мы начинаем защищать вот эту вот свою позицию? Почему мы встаём в оборону?

16:30Но защищаемо у нас сейчас не хочется говорить этими фразами, которые нам уже по психологии устойчиво ввела в наш лексикон про свою границу, граница, автономию и так далее. Но это правда, потому что это про защиту интересов, и они очень схожи к тем, что человек защищает свои границы, границы интереса. что он не готов уступать, что важно сохранить.

17:07и определенно для кого -то важна автономия, кого -то важно быть в безопасности. есть там много нюансов, много чего человек может защищать. Назовем это таким словом, словом интерес. Все -таки конфликт – такая на стыке бизнеса, бизнеса и психологии. Если мы поговорим про стратегии, там много будет про психологию. И даже про эти внутренние и внешние конфликты. Потому что, разобраться с внешними, уметь договариваться с собой. А количество -количество внутренних ролей, то есть внутренняя команда, тоже многообразная. И она часто по разному роду вопросов включается не в

17:52одном лице. Поэтому как модерировать и какой -то такой процесс медиации, этот конфликт проводить внутри, становится понятным, а что делать внешне. вот здесь вопрос, что важно. Поэтому защита защищает ценности. люди защищают ценности, защищают там как -то то, что им важно. А как ты думаешь,

18:25всегда ли вот эта вот ценность или проблема, о которой идет речь, она ясна?

18:35Зачастую нет. Почему? Потому что человек привык, это как со стратегиями, он привык защищать то, что него есть. Это часто, вот эта вот гибкость отказаться и идти в новое, гибкий подход, когда можно отказаться и идти в новое, не, ну человеку не очень свойственен, как такое стандартное поведение. Поэтому он будет защищать вот то, что у него есть. Это так же, как с стратегиями в конфликте, они и от них не надо избавляться. Они просто... Она есть только потому, что она однажды привела к хорошему результату. вот в тот

19:20момент... но развивать другие для того, чтобы расширялся инструментарий, чтобы расширялся взгляд на то, как это может быть, это уже... Ну, как бы это уже такая более зрелая там и профессиональная личностная, наверное, стратегия. Ты знаешь, я ещё о чём подумала. Очень часто руководитель говорит, мне нужно приходить ко мне с проблемами, приходите ко мне с решением. Как ты думаешь, есть ли здесь какие -то подводные камни?

19:56Ну,

19:59как сказать, да, с одной стороны руководитель как может, правда, немножко в директивном ключе, реализует подсчетов, когда он старается стимулировать команду, чтобы она начинала думать сама, и не перекладывала все решения на руководителя. И вот здесь важно понимать, как это говорится, каким в каком формате и как это все включено в этот диалог сотрудников. есть сотрудник может понимать, что руководитель отстраняется от его проблемы, у него может быть просто элементарно нет ресурсов для

20:43того, чтобы... Ресурсы – это и знание тоже, которое в тот момент времени у него есть. Мне кажется, что здесь важно понимать, каком контексте это происходит. Перекладывание – А может быть и просто перекладывание на… Потому что руководитель может и сам не знать. В этом сложно признаться. Устроить брейн -штурм по непонятной задаче. Вдруг сотруднику будет лучше. Здесь, если есть доверие и взаимодействие командное, то это решаемая. И доверие, да, доверие, тут человек, что... А у тебя, как ты думаешь, какие там еще подводные камни есть? Ты знаешь, мне кажется... Мне очень нравится, что ты

21:28подметила то, что руководитель пытается использовать коучинговый подход, но в таком своем стиле. Я об этом не подумала, скажу честно. Мне кажется, что здесь дьявол кроется в деталях. когда руководитель абстрагируется от проблемы и смотрит на решения, очень часто ведь проблема другая. Я вспоминаю проблемное поле пригожено. Мы с тобой в рамках нашей магистратуры делали исследования, правда, на разных группах, разные кейсы, но мы изучали как раз корневую проблему. Поле проблемное по пригожену, корневую проблему, проводили диагностику и пытались определить вот причину,

22:10следствием которой являются все остальные проблемы. И здесь, кажется, когда руководитель отказывается от понимания проблемы, он тем самым может стимулировать команду принять неверное решение. Поэтому очень важно не просто смотреть на проблему, а даже смотреть на шаг раньше. Какие у нас есть факты, какая проблема, как ты думаешь, из этих фактов выходит, и какое решение ты предлагаешь, чтобы было можно всегда открутить на шаг назад, посмотреть на факты и сравнить, а действительно ли эти факты приводят к этой проблеме или здесь проблема в чём -то другом. А то ли мы решаем? Ведь очень часто даже банальный пример — вознаграждение.

22:55Хотят тут держать человека, повышая ему зарплату. А проблема не в зарплате, а проблема в том, что нет возможности для роста и развития. Или же нет возможности перейти на следующую ступеньку, потому что вся иерархия занята. Или нет возможности пойти на трейнг, потому что нет бюджета. А это для сотрудника является ключевым. То есть мы видим факт, человек хочет уйти. И вместо того, чтобы разобраться с причиной, придумываем причину, что, наверное, мало платим, и пытаемся удержать его деньгами, что в краткосрочной перспективе, возможно, и сработает. А вот в долгосрочный вопрос здесь нужна целая стратегия удержания. Поэтому я бы

23:39предложила руководителям смотреть на проблемы в том числе и на факты, которые к этим проблемам привели. Маша, скажи пожалуйста, очень интересный у разговор получается, но я тоже слежу за временем. Вот есть ли что -то, что хотелось бы дать зрителям, может быть, какую -то модель или конкретный шаг? Как распознать конфликт в зародише?

24:12Как распознать конфликт в зародише? Очень хорошая тема, она мне тут недавно была в практике.

24:20На самом деле, здесь важно внимательно относиться к себе и к команде. То есть развивать свой эмоциональный интеллект, развиваться в интересе к людям, это позволит это делать, и не избегать сложных разговоров. Вот это вот соннастраиваясь с человеком, понимая, что что -то пройдет не так, посмотреть, он в данный момент ощущает или чувствует, это тот вопрос, которому сотрудник не привык точно. Да, то есть, ну вот, с высокой долей вероятности, там, конечно, зависит культура корпоративная, но в большинстве случаев это так. Поэтому вот хочется

25:05пожелать не бежать от сложного диалога, внимательно относиться к себе и это внимание переносить на отношения с людьми, развивать свой эмоциональный интеллект и работать своими интерпретациями тоже.

25:26Большое спасибо. Тогда я суммирую тоже инструмент для зрителя. Посмотреть на факты, посмотреть на интерпретацию, что для меня важно и какой следующий шаг я выбираю в данной конкретной ситуации. С вами были разговоры о психологии в бизнесе. Маша, большое спасибо за очень интересный разговор. Я надеюсь, что для наших зрителей он тоже будет полезен. А в следующем подкасте предлагаю посмотреть на стратегию поведения в конфликте, когда он уже разгорелся и нет другого шага. Как начать сложный разговор, как к нему подготовиться и как его провести, об этом поговорим в следующем выпуске. Спасибо.

26:10Спасибо тебе, Фашина.