Разговоры о мотивации: как не потерять интерес к работе

00:02Друзья, добрый день! Как часто я сталкивалась со следующей ситуацией. Два сотрудника приходят на одинаковую работу с похожими обязанностями, с похожим предыдущим опытом. При этом один через полгода все еще замотивирован, предлагает интересная идея, а второй неожиданно потерял интерес и уже ищет новую работу. Что происходит? Давайте разберемся. С вами подкаст «Разговоры о психологии в бизнесе» и я Ирина Дармедонтова, HR -лидер и консультант по профессиональному развитию. Со мной Мария Залужная, заслуженный коуч, мастер и супервизор ассоциации русскоязычных коучей. Маша, очень рада

00:47тебя сегодня видеть на нашем подкасте.

00:53И это взаимно, Ира. Спасибо большое за приглашение. вот рада поучаствовать в дискуссии. Маш, скажи пожалуйста, часто ли ты сама смотришь на свою мотивацию?

01:11Часто, я анализирую. Поскольку рефлексия – это тот самый навык, с которым по большому счёту мы работаем в коучинге, с её развитием, то у меня как куча супервизора он развит. И когда стоят я тоже смотрю на свои повторяющиеся выборы. И это про мотивацию, то есть мотив, это то, куда устойчиво вкладываем время, усилия, какие задачи берем, и я, конечно, на себя смотрю ровно. Почему я откладываю одни и с удовольствием делаю другие? Какую обратную получаю, как и любой человек.

01:56Поэтому, как и любой человек, анализирую, что у меня превалирует данный момент времени. что это тоже интересно. И вот очень интересно, что вообще подсказывает энергия, даже может быть сильное раздражение, которое мы испытываем,

02:19как -то определяет, что для нас важно? Вот меня есть там такой, как его свой, это интересно, что думаешь ты на эту тему. На самом деле, Маш, мне кажется, прям очень осознанный человек. Далеко не все по моим наблюдениям пытаются отследить, что именно дает энергию, я приведу свой пример. Когда меня действительно работа заряжает и увлекает, я редко задумываюсь, а что же в ней такого, что действительно меня мотивирует. Но при этом в какой -то момент времени, когда я понимаю, что роли или обязанности становятся мне немножечко малы, и мне хочется расширить их, тогда я уже начинаю думать, а как? И смотрю, а какие проекты еще можно

03:04взять? Какой опыт еще можно получить? А может пойти куда -то поучиться и получить новые знания? И благодаря этой вот осознанности, которые приходят не сразу, а с опытом, меня появляется возможность выбора и линейка действий. Скажи, у тебя как происходят обычно, в какой момент времени ты начинаешь задумываться? Это осознанный процесс, который ты планируешь или он спонтанный?

03:35Ну, ты знаешь, очень хорошо наблюдать за своей энергией, куда она течёт, двигается. И вот здесь она возникает там, где по большому счету затронут какой -то важный мотив. Это может быть сложные задачи, возможность влиять на ситуацию, или создавать что -то новое, делать это с людьми.

04:00А раздражение, самом деле, котором я говорила, не всегда про отсутствие мотива. Это часто, и вот здесь важно не путать эти вещи, часто оно там, где нарушается автономия, есть какие -то конфликтует еще значимые ценности, которые тоже к мотивации имеют отношение, где тоже нет возможности закрыть ту потребность, которая в данный момент времени превалирует. Поэтому для меня это Частая история понимает, что со мной происходит, когда я чувствую вот это. Ну, меня это первый вопрос, это ощущение, и потом какая -то связанная картина, которая из этого

04:44восстраивается. Но на самом деле с этим разбираться не то что просто, потому что мотивов бывает не один, их несколько. И вот иногда важно и одно, и другое. например, развиваться и чувствовать себя в безопасности. С одной стороны, индивидуалистские нотки проявляются в автономии, а с другой стороны важно чувствовать принадлежность к сообществу, неважно, компании и так далее. И вот как считаешь, как у тебя это происходит

05:29или по твоим наблюдениям у других людей? На самом деле, Маш, мне кажется, тронула очень интересную тему, конфликт мотивов. Я тоже очень часто наблюдала в своей практике, что сотрудники, с одной стороны, хотят развитие, хотят свободы, хотят автономии, а с другой стороны, им важна безопасность. С одной стороны, хочется действительно развиваться и делать интересные задачи, а с другой стороны, они понимают, что в какой -то момент времени в данной ситуации вот именно другой путь, более стабильный, более предсказуемый, он важен. И он обеспечивает и закрывает какие -то их внутренние потребности, может быть, не с

06:14точки зрения развития, но с точки зрения безопасности, как по пирамиде масла, самое базовое. здесь, мне кажется, Туп поменял прямо один классный момент. Я хочу попросить наших зрителей буквально на секунду поставить на паузу запись и записать ответы для себя на пару вопросов. А что мне действительно дает энергию? И если посмотреть на предыдущую неделю, что мне давало энергию больше всего, что я делала с увлечением. Второй момент, что раздражало и по какой причине, если вы уже понимаете, какая там причина есть. И третий момент, что вы больше всего откладываете. Дольше всего не хотите за что -то браться. Возможно,

06:59именно там держит ключ к пониманию вашей мотивации. Ну а мы продолжаем. Маша, здесь мне хочется подумать с тобой вместе, если мотивы конфликтуют, как в таком случае поступать человеку? Как ему определить, какой является движущим и какой из них предпочесть? Какие есть лайфхаки?

07:25но ты знаешь, опираться на работу, вот как я с этим работаю, людьми, выделяем ценности, ну можно там по -разному все это называть, и понимание вот этих двух конфликтующих сторон, это что? Это может быть диалог суб личности, он ведется на постоянной основе, это может конфликт ценностей и здесь нет ни никакого секрет и магии здесь важно договариваться это из -за но такой взрослой зрелой позиции понимая что важно и одно и другое часто это может противоречить друг другу но

08:10искать компромисс вот компромисс мне даже не нравится это слово да скорее Вот скорее поработать теме сотрудничества вот этих субличностей, можно сказать, в сотрудничестве найти способ, и той, и другой ценности было место в деятельности, чтобы деятельность была... Но это зачастую такой конфликт непростой, но он решаемый. И здесь я бы хотела зрителям предложить следующую идею. После того, как вы

08:55запишете и поймете, где действительно лежат ваши основные мотивы, что вами движет, что вам мешает, возможно подготовиться к разговору с руководителем. Не нужно ждать, а когда руководитель сам спросит, что хотите вы, важно говорить об этом. посмотреть объективно свои обязанности, посмотреть, что хотелось бы делать больше, чаще, возможно работать над командными проектами или брать сложные задачи или развивать какую -то определенную узкую экспертизу, объяснить руководителю в чем преимущество такого выбора, почему именно вы сможете лучше всего сделать эти проекты, эти задачи и подумать также,

09:39а что вам хотелось бы делегировать? Может быть, кому -то в команде данная работа очень даже нравится. Например, подготовка отчетов аналитических или анализ таблиц цифрами по бюджетированию. Подумайте, что вы хотите делегировать и поговорить с руководителем. Обсудите возможные треки развития И тогда, возможно, будет первый шаг к тому, чтобы как раз вот сопоставить ваши конфликтующие мотивы, которые на данный момент немножечко расходятся. Надо их собрать вместе. Маша, теперь хотела бы поговорить, наверное, ещё с точки зрения среды организационной. Очень

10:24часто ведь вроде бы всё хорошо, и у человека и хорошая зарплата. И вроде бы работа его устраивает с точки зрения вот именно самого наполнения. То, что ему нравится, то он и делает. Но при этом ведь еще есть организационная среда. Это отношение с людьми, это то, как компания смотрит. Насколько вот данный фактор учитывается?

10:53Ну, это тоже важно с точки зрения того, что как человек вписывается в организационную среду. если я верно слышу твой вопрос, как раз о том, как человек адаптируется в этом, то есть то, что важно мне, это понятно, и как это возможно реализовать здесь. иногда соотношение 50 на 50, оно тоже не так плохо, потому что, например, в этой организационной среде можно участвовать, делать какие -то проекты, которые любой другой невозможно, там просто нет такой возможности. Но при этом мириться с теми 50 процентами, я не знаю, бюрократии, сложности, которые занимаются в коммуникации, и

11:38вот это тоже проорганизационную среду. не идеальна в любом случае, да, идеальна, наверное, и даже не идеальна то, что ту систему, которую человек создает сам, там тоже есть сложные моменты, тоже есть рутина, и этим приходится заниматься. Вот вопрос взаимодействия и понимания, на что я готов и чем я могу пожертвовать и ради чего. И это вот, ну и с течением жизни, безусловно, меняются и ведущие мотивы людей на разных этапах жизни, контекст в котором находятся, карьеры. Вот как думаешь, как здесь?

12:23что здесь происходит? Полностью поддерживаю твою концепцию осознанного выбора. Когда мы с одной стороны понимаем, что нам этот выбор даст, а с другой стороны мы понимаем риски и можно себе сразу простроить траекторию, когда я эти риски принимаю, то в какой момент времени я готов пересмотреть своё решение. очень часто я видела несоответствие именно человека и среды. Когда человек хочет автономии, а среда предполагает очень структурированную жесткую обратную связь. этом минимум автономии, все решения согласовывает руководитель. И мне кажется, что ошибки Офферов

13:08начинаются как раз до самого Оффера. Очень важно вовремя кандидату задать вопросы на списедовании, чтобы отследить какие -то ключевые параметры, понять для себя, что прям критично, чтобы обязательно было в организации? Хорошие проекты, руководитель, организационная среда, может быть какие -то другие параметры, которые для человека важны, возможность признания, возможность заниматься благотворительными проектами или давать свой сделать, а что точно неприемлемо? То есть

13:52оценить для себя и прям подготовить конкретные два -три вопроса для того, чтобы проверить свои гипотезы, насколько в этой организации будет проявляться то, что критично важно, и будет отсутствовать то, что не хотелось бы видеть, и уже исходя из этого делать осознанный выбор. Скажи, Маш, а у тебя как это откликается?

14:18На самом деле и у меня лично, здесь вопрос про выборы,

14:24в любой жизненной ситуации это про выбор. Но здесь важно и человеку понимать, на что я готов, на что я не готов, но и важной организации тоже проверять вот эту ценностную настройку человека, насколько она соответствует тому, что организации хотелось бы, какие ценности он должен разделять. вот здесь вот, ну, это зависит от команды, которую он идет, от контекста организации, команды, потому что везде настройка там, ну, индивидуально она может отличаться. Вот, но здесь важно и это решение принимать до того, Ну потому что до того, как

15:09вступил в должность, называется, потому что здесь кому -то важно вообще осваивать профессию, признание, это много готов. Позже уже хочется другого, хочется каких -то масштабных, интересных, и свои идеи авторства появляются, появляется идея, например, развития других, какого -то еще влияния на систему. То есть масса существует, ситуации, которые в жизни человек рассматривает. Я здесь люблю МакЛевонда и простую рамку, чтобы определить,

15:53на что человеку важнее в данный момент времени, что его точно будет поддерживать и мотивировать.

16:05Как тебе вообще вот эта теория, три возможных источника мотивации, которые там есть? Да, у МакВелланда такая интересная оптика. С одной стороны, он смотрит на потребность в достижении, с другой на потребность во власти и с третьей на потребность в сопричастности с другими. Я знаю, что эта теория очень часто применяется крупными корпорациями, в том числе в IT -индустрии, для того чтобы отбирать сотрудников на программы лидерского резерва, на руководящие должности. Но мне кажется, с одной стороны дает конкретный практический инструмент для руководителя, а с другой стороны она достаточно узко смотрит.

16:49Она не учитывает, например, смысл в работе, не учитывает автономию, которую очень часто звучит в других моделях. Поэтому я бы рассматривала более широкий контекст. Я и моя идентичность, моя роль, насколько она действительно соответствует тем требованиям, которые я хотела бы увидеть в своей идеальной работе, и моя организация, моя среда, в какой я действительно буду расцветать с удовольствием работать и уже вот исходя из этих трех, осмотреть на свою мотивацию, свою систему. А тебе, что больше всего отзывается в теории Маклелланда или в других?

17:33Ты знаешь, мне отзывается Маклелланда, одна из возможных таких линз или призм, с которым можно смотреть на человека, но ее нельзя использовать как просто человек достижения или у него потребность во власти. есть какой -то ведущий мотив, но они редко взаимоисключают. просто такое процентное соотношение может быть разным. даже при оценке лидеров, когда мы делаем, используя типа Хогана, Бейспро и так далее. Там же нет единственного мотива, что будет мотивировать человека. Это всегда сложная

18:18составная история, и в разных задачах это очень разное. Поэтому вот здесь это не может быть исчерпывающим объяснением, как и любое другое.

18:33И не всегда какая -то низкая вовлечённость – это слабая мотивация человека. То есть это не то, что у него нет мотива, он может быть перегружен или у него неядные задачи. В общем, масса всего. И вот здесь возникает, когда проблема внутри или когда проблема в работе и среде. Что я там устал, например, или вообще роли среда мне не подходит. важный и этот аспект тоже иметь в виду не искать все причины мотивации. Маш, спасибо тебе большое, полностью согласна и здесь наверное меня

19:18возник вопрос, наверное такой больше уже свой внутренний, а как вы оцениваете гидеров? По каким основным параметрам?

19:32Это ценности, мотивы, деструкторы тоже на самом деле такой элемент. Но я не знаю, я иногда пользуюсь системой Ambez Pro, которая делает такой громадный выгруз, там несколько отчетов, про соответствие корпоративной среде, управленческие компетенции, их развитость, ну и так далее. там, ну это такая большая модель, да, которая позволяет, Хогана, который, я думаю, что ты прекрасно, прекрасно знаешь, да, вот все плюс -минус одно из, один из элементов.

20:17Поэтому, мотиваторы, ценностные выборы, деструкторы, это важно, что лидерские компетенции, которые важно тоже оценивать. Люди научаются отвечать. А в данном контексте деструкторы для наших зрителей можешь немножко пояснить?

20:42Деструкторы это больше про то, что это не хорошо, не плохо, это то, как человек будет проявляться в стрессе. И это тоже важный человек, самому про себя понимать. Стресса много, нет ролей, где его не будет, даже и маленьких, и больших, называется. И вот здесь вот важно понимать, у человека, будет ли он начинать манипулировать, да, будет ли, ну, как бы будет у него выраженная такая агрессия в отношении. Ну то есть заранее быть готовыми к тому, как он будет проявляться в нестандартной ситуации, когда не все планов, мы идем к большим целям, когда что

21:27-то пойдет не так, либо перегрузка роли, либо еще что -то такое. Это, на мой взгляд, тоже важный элемент, на это. что ценности, мотивы, наработанные конфетенции, все хорошо, но когда стресс, идет не так. Абсолютно. У каждого из нас проявляются свои самые -самые особенные уголки нашей души, которые мы обычно не показываем в обычной жизни, показываем именно под стрессом. И здесь я согласна тобой полностью осознанность лидеров, умение понимать свои деструкторы и их контролировать, это, наверное, первостепенное, что и создает

22:11управленческую культуру. Но это также важно для каждого из нас, не только для руководителей, потому что мы все общаемся, мы все создаем культуру той команды, частью которой мы являемся.

22:28Да, да, совершенно верно. Это, мне кажется, не какая -то эксклюзивная про руководителей, это про то, что... А вот как считаешь, каким признакам это можно определить? Вот когда не во мне, а что -то вокруг происходит такое. Вот как на это можно? Я думаю, чтобы определить, а что происходит вокруг, ты имеешь в виду точки зрения самого стресса, как понять, что человек в стрессе реагирует? Да, да, да. Руководители, команда культуры, как вообще понять, что что -то не так, не у самого человека, да, с его там, например, мотивами и ценностями, а когда что -то среда

23:12привносит. Это тоже мне кажется интересно. Да, я думаю, что здесь руководитель очень важно развивать свою внимательность и наблюдение за сотрудниками. как человек реагирует и команда реагирует в обычной ситуации, когда все спокойно, хорошо, например, во время регулярных еженедельных встреч, и как она начинает реагировать под действием каких -то сжатых сроков. Или же, когда нужно сдать работу очень высокого качества, а у сотрудника нет необходимых инструментов, например, или соседний отдел не отвечает и не выставляет данные, как тогда начинает себя вести вот этот конкретный сотрудник или команда в целом. Это очень показательно,

23:57и я думаю, что руководителю важно при этом занимать такую безоценочную позицию, наблюдая, выводя это на разговор, помогая дать практике, не согласие, как, например, как лучше не согласиться. Мы можем отдельно поговорить с тобой в следующем формате, следующем подкасте, давая определенной практике, наблюдая и давая возможность людям высказаться, подсвечивая, что происходит в команде здесь и сейчас, вот тут какие -то основные принципы гештальткоучинга возможно использовать, то уже команда будет тоже становиться более осознанной и будет выбирать максимально

24:42пути решения непродуктивных ситуаций а у тебя какая идея по этому поводу как лучше отсредить и как лучше это нивелировать но надо смотреть то что важно важно оценивать систему да и смотреть на какие -то системные повторяющиеся признаки это про и про то что как не недостаточно истные все ли в порядке с требованиями, нет ли них противоречий, есть ли у человека ответственность, но нет полномочий, но срочная задача, как выстроена обратная

25:27связь. есть вообще как взгляд руководителя это взгляд на систему в целом, не на человека, только как в отрыве от этого контекста. Поэтому мне кажется, что здесь важно разбираться и в рабочем контексте. Но когда на стыке мотивов, с мотивами и ценностями на самом деле, потребностями, там по -разному можно,

25:53там наверное появляется понимание. Спасибо большое, Маш, за очень интересный разговор. Прежде чем мы завершим, Хотела спросить у тебя, есть ли рекомендация, руководителю понять мотивы сотрудника?

26:15Это с одной стороны сложный несложный вопрос, потому что важно слушать и важно иметь вот эти призмы, то есть они должны быть просто рабочими инструментами. Когда слушая человека, что ему важно, как бы он хотел проявиться в данной задаче, слышно, если того же Мак -Леланда, что мне нужно повлиять, достичь результата или работать в комфортной среде.

26:46Здесь это может быть одна призма, может быть просто посмотреть настройку тех же мотивов, таких серьезных управлений в моделях, оценки, лидерская оценки, просто понимать, что за этим стоит. Ну а рабочую среду важно, да, и важно понимать, что каждый каждый человек будет реагировать на нее по -своему. Поэтому вот этот вот постоянный скрининг того, что происходит в процессах, как устроена жизнь и работа, тоже тоже задача руководителя она такая ну одна из номера день много

27:29просто рабочие иметь рабочие призмы и делать регулярную остановку на скрининг системы спасибо большое ну а я своей стороны хочу напомнить нашим слушателям что очень важно также отслеживать свои мотивы понимать а что нас увлекает и посмотреть, например, на предыдущую неделю и взять три вопроса на них ответить, что меня действительно увлекало и давало энергию, что я больше всего откладывал, а что раздражало, и подготовиться к разговору с руководителем на следующей встрече и спросить один интересный

28:14проект, который вы давно уже хотели спросить, но все боялись, и поговорите об этом с руководителем. это ваш шаг к тому, чтобы вас все получилось. Большое спасибо, Маш, большое тебе спасибо за разговор. Прям с огромным удовольствием я обсудила животрепящую тему про мотивы. С вами был подкаст «Разговоры о психологии в бизнесе». Большое спасибо за приглашение и удовольствие всем, кто послушает и захочет в этом разобраться. Да, в следующий

28:59раз мы поговорим по конфликтам. А именно, конфликты очень часто возникают еще до начала. И очень важно уметь их определить еще в зародаше. А как это сделать? Мы с Марией раскроем следующий темп подкаста. Большое спасибо, всем хороших встреч!