Транзактный анализ в бизнесе: как наладить коммуникацию и делегирование

00:04Друзья, представьте руководителя, который говорит команде, мне нужны самостоятельные люди, не приходите ко мне за каждым решением. А через два часа, когда сотрудник принимает самостоятельное решение, руководитель спрашивает, почему вы со мной не согласовали это заранее? Что произошло? Проблема в сотруднике или в руководителе? Или не в людях, а в системе, которая выстроена в данной организации? С вами подкаст «Разговоры о психологии в бизнесе». И сегодня со мной – Александра Иванина, сертифицированный транзактный аналитик, немедицинский психоторапевт европейского реестра и организационный психолог. Саша, мне особенно интересно поговорить сегодня с тобой о транзактном

00:49анализе с точки зрения бизнеса. Много лет я наблюдаю одну вещь – организация довольно хорошо описывает процессы, регламенты, ставит цели, а люди всё равно не могут договориться. И здесь такой логичный вопрос, а что же происходит между людьми? Давай с этого и начнём. Если совсем убрать профессиональный язык, на что смотрит транзактный аналитик, когда два человека разговаривают?

01:18Здравствуй, Ира. Рада здесь быть. Спасибо, что пригласила. Мне очень нравится твоё введение и твои вопросы. Сейчас попробую ответить каким -то простым языком, потому что транзактный анализ, собственно, очень всегда ценил возможность как -то просто объяснять тот самый простой язык, который позволяет нам лучше понимать друг друга. И он занимается тем, что смотрит не только на психику индивидуального человека, а он как раз смотрит на то, что между ними происходит, то, что в этой модальности называется транзакция, ну и, собственно, дало название нашего методу. транзакции, если так очень просто, то это какая -то реп, одна реплика одного

02:03человека и ответ другого человека. Вот транзактный анализ смотрит на то, а что, собственно, происходит в процессе, что это за реплики такие. И когда ты привела пример про руководителя, который с одной стороны говорит, будьте, пожалуйста, самостоятельными и независимыми, а потом начинает их проверять, то получается, что если мы посмотрим на это более широко, то у него происходит несколько вещей одновременно. С одной стороны, на уровне слов, на таком простом поверхностном уровне, он дает одно послание, там я хочу самостоятельности. И одновременно с этим, на другом уровне, он дает так называемое скрытое послание, что я вам не доверяю, вы маленькие, вы несмышленые, поэтому

02:48я буду вас контролировать. И, собственно, одно из правил транзактного анализа, таких законов, гласит о том, что человек реагирует именно на этот скрытый уровень. То есть не на то, что говорится напрямую, а на то, что подразумевается, на то, что лежит чуть -чуть ниже вот этого совестного уровня. И, собственно, мы как транзактные аналитики и можем это заметить. То есть мы можем заметить это расхождение и дальше замечать более широкие паттерны, да, более широкие какие -то способы того, как люди строят это общение между друг другом и что за ним стоит. есть как, что может быть причиной того, что сейчас происходит. И мне это кажется особенно интересным, ведь в работе каждого руководителя,

03:29сотрудника очень много происходит именно в диалоге, в разговоре между людьми, между командами, между функциями. И здесь, прежде чем мы углубимся в это, хотела бы задать такой вопрос. У нас есть теория коммуникации, у нас есть коучинг, психология, переговоры, есть разные типологии личности и обучение обратной связи. А зачем бизнесу еще и транзактный анализ? Что он может подсветить такого уникального, что на поверхности не лежит и что другие методы, возможно, упускают?

04:05Я смотрю на транзактный анализ как на очень такую целостную историю. То есть, с одной стороны, и теория личности, и теория коммуникации, и теория систем, и философия, которая еще за всем этим стоит, и, на самом деле, методы, которые мы можем применять. То есть, для меня все, что ты перечислила, это скорее, ну, такие способы и инструменты, то есть, это какая -то форма того, как мы работаем. а транзактный анализ может давать не только форму, хотя он ее тоже может давать, но и вот эту общее образующую систему понимания того, что происходит, то есть это такой целостный взгляд на происходящее, причем

04:50на разных уровнях. Он, одной стороны, любит простой язык, с другой стороны, он достаточно глубокий и такой глобальный, потому что в нем есть и понимание того, что происходит внутри одного человека и понимание того, что происходит между двумя людьми или тремя людьми, или группой людей, то, что происходит с группами и то, что происходит в системе целиком. Поэтому если говорить, что это дает нового, то это дает такой целостный взгляд и широкую картинку. Вот я бы так ответила. И мне кажется, особенно ценно, потому что очень часто транзактный анализ смотрит на паттерны, поведении на повторяющуюся ситуацию и когда из ряда в ряд две команды спорят друг с

05:35другом, вроде бы все прописаны, регламенты четкие, роли распределены, но нет вот этой налаженной коммуникации. Или же, если вернемся к первоначальному примеру, руководитель говорит сотруднику, будь самостоятельным, свободно решай сам и при этом своим поведением доказывает, что не нужно решать, то есть организации руководитель подспудно учит сотрудника, что самостоятельность не безопасна. Скажи, как тогда в данном случае можно работать данным запросом? Как помочь и руководителю увидеть эту ситуацию со стороны и, может быть, развернуть ее под другим углом, чтобы дать возможность сотруднику

06:19прийти, с одной стороны, классному решению, с другой стороны, стать классным руководителем, с которым действительно приятно работать, и с третьей стороны, самому стать свободным от вот этой необходимости все контролировать.

06:38Хороший и классный вопрос, на самом деле очень часто встречающийся, потому что проблема с делегированием издавием другим людям, она встречается повсеместно. На самом деле, чем хороший транзактный анализ, что он предлагать много разных способов на это предсмотреть и много разных инструментов, которым с этим можно взаимодействовать. То, естественно, что когда у нас есть устойчивая система, то есть если компания, о которой ты говоришь, это в принципе принято, то есть это не история, которая случилась один раз. А это то, как выстраивается вообще вся практика взаимодействия. То есть это что -то системное, как ты сказал, паттерн взаимодействия, что -то системное, что из раза в раз повторяется. то

07:18это значит, что это уже такое, как бы, свойство вот этой всей системы. И свойства системы, ну, они, для того чтобы их поменять, нужно довольно много воздействия. То есть нам нужно довольно целенаправленно много раз повторять, ну, держать фокус на этом, да, и повторять какие -то определенные действия для того, чтобы ситуация изменилась. Потому что, естественно, что если в системе есть привычка, и привычка действовать каким -то одним образом, то как бы и у системы, как у человека есть свойство, скатывался в эту привычку. И как мы знаем, человеческий способ изменить привычку, нам представляется с нужным минимум 21 день, но часто, действительно, это даже больше, чем 21 день, когда нам нужно

07:59тренировать новое поведение осознанно. То есть нам нужно понимать, что происходит, следить за собой и делать как -то по -другому. И тогда постепенно формируется вот этот новый способ. Примерно что -то похожее, можно сказать, и про организацию. Если говорить про методы, которые могут быть использованы, то опять же, в транзактном анализе действительно есть много способов на это смотреть.

08:23В первую очередь, чем еще хорошие транзактные анализы, он начинает с контракта, то есть, собственно, с такой открытой договоренности между людьми. Первая и основополагающая история в том, чтобы что -то изменить, нужно, чтобы был контракт, то есть, этот руководитель, который обратился к психологам, действительно сказал, я хочу это поменять. Я хочу посмотреть на то, что происходит. То, что происходит, мне, не понравится, и я хочу с вашей помощью иметь возможность это поменять. Это, с одной стороны, шаг номер ноль, но он принципиально важный, потому что если человек не сказал, что он этого хочет менять, а мы, как специалисты, начинаем предлагать какие

09:07-то решения, то это опять возвращает нас к предыдущему примером, что мы действуем на основании каких -то своих предположений, которые не были зафиксированы, и возможно на открытом уровне нам кажется, что есть запрос на вот это изменение. На открытом уровне руководитель может давать послание, что давайте оставим все как есть, и тогда мы окажемся в том же самом сложном положении непроясненности вот этого запроса, с которым мы работаем. Поэтому первая история как раз по прояснению контракта. А дальше опять же ситуацию можно смотреть на разных уровнях, существует ли она между этим руководителем и одним причиненным, или она действительно распространяется на разные группы, является ли она частью

09:50корпоративной культуры. И можно посмотреть на это именно как на коммуникацию, то есть вот то, чем я уже говорила, рассмотреть это как открытую транзакцию, открытую реплику и скрытую транзакцию, что за ней На самом деле, когда человек уже вот это понимает, это часто дает такой, ну, инсайт внутренний, да, какое -то новое озарение, новое понимание, которое часто приводит к тому, что ему легче дальше что -то менять, то что он начинает замечать это в своем поведении. Помимо, собственно, наблюдений транзакций, есть концепция, скажем так, режимов, из которых мы распущаемся в коммуникации. Вот есть такое наблюдение, что когда человек

10:33хочет, руководитель хочет, чтобы его подчиненные были более самостоятельными, более автономными, более независимыми, могли сами принимать решения, но при этом общаются с ними директивно. То есть он говорит, так, сделай вот это, а теперь читайся, почему и вот этого нету. А теперь иди на ковер, я сделаю тебе выговор. то есть он все время общается с такого режима контролирующего или критикующего. вот этот режим, в чем нем интересная история, что помимо того, что у него есть такое название, он еще включает дополняющий режим в тем, с кем мы говорим. Если мы кого -то критикуем, то, скорее всего, то, кем мы общаемся, будет находиться в режиме либо такой сверхадаптации, то есть он

11:18будет подчиняться, будет находиться в режиме адаптивного ребенка, называемого, либо пойдет в бунт. Ну, то есть он может согласиться, а потом как -то специально не делать, или как -то отлынивать от работы, ну, в общем, скидывать себя в эту ответственность. И тот и другой режим на самом деле являются такими детскими режимами, которые не совместимы с вот этой самостоятельностью и независимостью, о которой изначально шла речь. Потому что один человек находится как будто бы сверху, другой находится как будто бы снизу, и либо подчиняется, либо вот дует. Эта история, если ее заметить, она на самом деле часто дает такое неожиданное понимание, что нужно что -то поменять. И тогда мы можем показать

12:00руководителю, как он при помощи изменения своего режима может воздействовать на режим тех, кто от него зависит. То есть, на самом деле, чтобы выйти из вот такой системы, нам нужно вернуться в какое -то более равное положение, где у сотрудника есть возможность эту самостоятельность взять, потому что просто так, ну, ответственность не берется из воздуха, да, ее нужно действительно разрешить в такой системе человеку брать на себя. Вот это просто некоторые одни из вариантов того, что может быть сделано. На самом деле, в транзактной аналогии очень много разных способов смотреть на ситуации. Я просто сейчас могу идти в длинное перечисление теории, и каждый из них можно взять как инструмент

12:45работы и как тем, что можно менять и с тем, что можно претворять какие -то конкретные решения. Я буду рада, если мы на следующих выпусках раскроем некоторые из них, подсветим какие -то секреты, а сейчас я бы хотела попробовать поспорить с самой логикой психологического анализа. Вот представим бизнес, финансовая функция или производство, с высокой ценой ошибки, где действительно руководителю приходится много проверять. Ну просто такая работа. Цена ошибки слишком высока. И мы можем увидеть вот этого контролирующего родителей страх отпустить контроль и сложную динамику именно из -за слишком высокой ценой

13:30ошибки. А может быть это действительно необходимо для бизнеса конкретно. Вот где здесь помочь руководителю, сотруднику организации увидеть, где проходит эта граница.

13:45Я думаю, что это еще очень сильно зависит от самого бизнеса, от самой системы. Не каждой системе нужна та самая инициатива и самостоятельность. Если мы будем говорить, не знаю, каких -то государственных системах, там, конечно, она выстроена гораздо более жестко, гораздо более иерархично. И в ней, даже если кто -то захочет, ну, кто -то из руководителей, да, захочет своих сотрудников сделать более самостоятельными, то над ним могут находиться другие руководители, которые могут это не приветствовать. То есть там может быть как противная культура, вот которая встроена внутрь самой организации, которая этому препятствует. Поэтому, естественно, потому когда мы смотрим на ситуацию, да, на какой -то

14:26конкретный пример, который происходит, Мы учитываем не только одного человека, не только пару людей, и даже не только там один отдел. На самом деле мы учитываем всю организационную систему, потому что они могут быть очень разными. И в определенном смысле, вот когда я говорила про контракты, то этот контракт может иметь очень много сторон. С одной стороны, быть контракт с конкретно нанимателем, не знаю, каким -то руководителем, но одновременно с этим, если он не является владельцем, если он не является человеком, принимающим решения, то должен быть контракт и с его руководством. Потому что иначе ситуация будет такая, как лебедь, рак и щупра. То есть нас будут внуть в разные стороны, и могут

15:06быть скрытые факторы, которые приведут к тому, что ситуация не изменится. Поэтому, для того, чтобы ответить на вопрос, как эту грани проводить, я бы сказала, что тут просто нужно учитывать очень много всего. То есть человек, заходит, если мы говорим о грузационном консультировании, когда человек заходит в контакт, он приносит не только себя, не только свою психику, он приносит еще и свою роль в организации, и он приносит и всю организацию целиком в виде ее культурного кода, виде ее правил, ее ценностей. И мы тоже не можем это игнорировать. Поэтому тут на самом деле вопрос не в том,

15:55нужно ли понимание о том, есть ли контролирующая или нет, вопрос скорее в том, а какая задача и в какой системе человек находится. Может быть, для определенных ситуаций нам точно нужен вот этот самый контроль. Тут есть на самом деле тоже, если так, угружаться в детали, то тоже есть свои нюансы, потому что у того контролирующего вот этого режима есть, скажем так, эффективная часть, а есть неэффективная часть. Эффективная часть связана со структурой, то есть нам всем нужна структура, и то о чем ты говоришь, да, это возможно как раз таки позитивная часть вот этого контролирующего режима. Дисциплина, структура, то есть не знаю, если опять же даже это не государственная

16:39структура, не знаю, какая -нибудь атомная станция, научные разработки, что -то связано с жизнью и смертью, какие -то серьезные, серьезные риски или очень какая -то сфера бизнеса, которая должна реагировать очень быстро на происходящее, то, соответственно, действительно, тебя должна быть очень, ну, твердая, устойчивая структура. И эта позитивная часть этого режима, она будет помогать решению ситуации. А есть критикующая, так называемая, часть, то есть это вот этот контролирующий режим с минусом, в котором может быть помимо структуры еще очень много критики, много всяких негативных чувств, гнева, какой -то агрессии, иногда даже насилие, которое

17:24спускается на подчиненных. И вот эта часть всегда мешает. Ну то есть она точно всегда достает негативное, и если есть запрос, ее можно менять, и можно возвращать эти режимы в эффективные и в те, которые работают. Я бы как -то так проводила это различие, но действительно каждый раз надо смотреть на пример конкретно. Таш, полностью поддерживая, я бы хотела добавить еще, наверное, линзы с точки зрения управления персоналом и менеджмента, что очень помогает. Самостоятельность команды не равно отсутствию системы управления. Очень важно очень четко прописывать руководитель, например, в разговоре с сотрудником говорит вот это вот твоя зона

18:09ответственности, вот здесь ты отвечаешь, вот здесь твоя зона ответственности заканчивается, вот эту границу проводить. Если ты видишь риски A, B и C, приходишь ко мне. Точка контроля каждый вторник в 5 часов вечера, например. Вот если что -то случается сообщаешь немедленно. Мне кажется вот эта вот она помогает давать самостоятельность в рамках определённой функции, но при этом, я думаю, что очень важно действительно различать, вот ты очень правильно упомянула то, что мне сейчас запомнилось, относительно психологического состояния человека, когда начинается вброс каких -то дополнительных своих историй в систему

18:53управления. Например, на человека давят сверху, он вниз спускает это давление вниз на команду, и соответственно, вот это каскадируется именно с точки зрения вот такого отрицательного критика со знаком «минус». Вот, и это важно отслеживать, и даже вне рамок транзактного анализа, мы это стараемся помогать руководителям отслеживать, чтобы вот это состояние, свое состояние контролировать. Но, мне кажется, транзактный анализ очень хорошо подсвечивает. А почему это происходит? Вот этот вот каскад давления, вот эти противоборствующие стороны, из какого эксостояния человек действует, родитель, ребёнок или взрослый, и как это всё

19:38скатывается вниз. И здесь, мне кажется, очень интересно, что есть такой риск, когда человек начинает изучать транзактный анализ, да и любую другую методологию психологическую, есть риск начать навешивать ярлыки. Вот он сейчас родитель, вот это вот ребёнок, а вот это он играет, это его игры такие манипулятивные. Как пользоваться транзактным анализом? профи, но бережно и экологично, и ни в коем случае не начать классифицировать коллег. Вот твоём мнении, Паша. Классный вопрос. И на самом деле, проблема нейроэлликов, она, мне кажется, такая общечеловеческая. Она

20:22совершенно не только в транзактном анализе, а есть в любую сферу, которую мы пойдем начинаем изучать. У нас есть тенденция выдать другому вердикт какой -то. Скажешь, что я что -то понял, я что -то знаю, и теперь ты такой. И это история, которая на самом деле начинает... Ну, вот она начинается в семье, она есть между людьми просто, когда начинают говорить, а, ну вот она у нас умная, а вот этот у нас шалопай, но зато ловкий, там по деревьям хорошо лазит, да. И дети, которые это слышат, вырастают, собственно, с такими убеждениями о себе. То есть это присваивается, вот этот ярлык и мнение других, если оно много -много раз повторяется, присваивается, значит, ограничивает. Может быть, человек

21:03действительно ловкий, но это начинает восприниматься как вот я такой, а не какой -то другой, не там умный и прилежный, не тот, кто может долго сидеть в уроках. И это начинает ограничивать эту свободу и тот потенциал, который у человека есть. Поэтому проблема ярлыков, она совершенно общечеловечественная. И, конечно, проблема ярлыков есть в любом, наверное, таком гуманитарном знании, когда люди начинают участвовать в человеке, в первую очередь, в психологии. И эта тенденция, ну, я даже не могу сказать, что это болель первого курса, это вообще какая -то очень распространенная практика, когда мы начинаем как будто бы знать о людях лучше, о них и тыкать им нашим знаниям в лицо. И если посмотреть,

21:48вот сейчас отойти в стороночку, да, и посмотреть как на процесс, то можно увидеть, что само тыканье в ярлыком кого -то, это уже контролирующий родитель. Это никогда не взрослый, потому что это всегда позиция сверху, когда мы другому говорим что -то о нем, чаще всего ну, так вот, слегка высокомерной манере. То есть, как это не удивительно, но сам процесс – это уже процесс, да, то есть, на него тоже можно смотреть со стороны, с точки зрения тех самых позиций, которые вредляются транзактным анализом. И тут нет однозначного, -то очень такой вот

22:30едино… единого принципа, да, но я бы сказала, что транзактно анализе есть вот эти философские начала, на которых мы стоим. И транзактная аналитика это не только кто знает очень много теорий транзактного анализа, это тот, кто на самом деле несет это в себе. То есть тот, кто не просто может сказать «а, ты в ребенке», а ты в родители, а у тебя здесь игра, а ты здесь там вот такой, а здесь сякой, а это тот, кто на самом деле всегда несет в себе принцип «я окей, ты окей, со мной все в порядке, и с тобой все в порядке». И чаще всего, если это действительно прочувствованный принцип внутри, то вот это понимание того, в чём находится человек, мы оставляем внутри своей головы. Оно нужно для анализа.

23:06Это внутренняя кухня психолога. Но когда мы общаемся с человеком, мы это делаем уважительно и бережно, чтобы не вызвать чувство стыда и чувства отвержения как раз -таки из равной позиции. То есть мы можем что -то подсветить, мы можем задать вопрос. А вот сейчас как ты видишь взаимодействие? Каким оно тебе кажется? как ты видишь свою роль в этом, как ты видишь роль оппонента, как ты думаешь, как твоя роль влияет на то, как отвечает человек, что между вами на самом деле разыгрывается. И вот этот исследовательский подход на самом деле дает вот это бережное отношение. Потому что действительно, когда мы знаем что -то заранее, это почти всегда контролирующий родитель, и это тоже такое наше

23:51собственное проигрывание определенных паттернов, как консультантов или как психологов, которые разоряют общение с клиентами. Потому что мы тоже люди. Я бы сказала,

24:05что бережно и уважительно — это самом деле подход, который мы все должны исповедовать.

24:13И часть его заключается в том, что нас всегда остается доля незнания. То есть у нас всегда есть сомнения. Мне может казаться, что ты в родителе или что ты в ребенке, но узнать это наверняка я могу только, с одной стороны, спросив тебя, с другой стороны, пронаблюдав. То есть мне нужно очень много данных для того, чтобы эту гипотезу подтвердить. И очень важная часть этого подтверждения – это еще согласие самого человека, о котором мы говорим. И есть много разных факторов, которые нам могут, собственно, доказать, вот в этом это состоянии находится человек или другом. Поэтому как бы сомневаться, мне кажется, тоже всегда дает вот это более бережный подход, чем знать наверняка,

24:58потому что человек всегда шире, чем любые теории, и транзактный анализ, как и любая другая теория личности, как и любая другая психологическая теория, это просто модель, это способ что -то понять, это что -то, что нам, ну, может пролить свет на какие -то внутренние процессы. Если он помогает, Если он не помогает, нам нужна другая модель. Это не значит, что нам нужно всех в это прокручиваложе всегда укладывать. Нам скорее нужно найти подход, найти способ каким образом помочь людям решить ту проблему, которой они пришли.

25:30Спасибо большое. Я бы еще, наверное, своей стороны, со стороны своего опыта, предложила посмотреть на себя в разговоре, в транзакции и оценить, какая у нас сейчас динамика, что сейчас происходит между нами и какую роль я вношу в эту динамику. Мне кажется, особенно в деловой среде, этот взгляд со стороны на себя, очень важен. Скажи, Саш, а если посмотреть в целом? Естественно, транзактный анализ не решает все проблемы, и часть проблем, которая возникает в организации, она возникает из -за организационного дизайна, из -за сложных ролей, которые прописаны,

26:15-за того, что нечёткая HR -аналитика, например, или нечёткие правила культуры и нормы, которые организация сама создаёт. И что может сделать сам человек, находясь в организации, деловой среде, чтобы развить свою осознанность с точки зрения именно подхода транзактного анализа, с точки зрения коммуникации. Какой один совет, одну рекомендацию ты могла бы дать нашим слушателям?

26:49Классный вопрос. Тут мне очень нравится то, что ты сказала, да, про то, что действительно бережно создаются этим вопросом к самим себе. Поэтому я думаю, что мой совет был бы тоже вот в то и твои твои твои слова о том, что нам нужно возвращать внимание к себе. И если брать какую -то самую простую, может быть, первое упражнение, мне кажется, что их очень много, и они все классные, и их стоит делать. Но если говорить про самый первый какой -то шарочек, который можно сделать, это можно попробовать понаблюдать в течение, например, дня. Какая

27:33ситуация вызвала внутренний дискомфорт? Ну вот какая ситуация в общении, в коммуникации вызвала какое -то такое как беспокойство или как что -то свербит. Мы все знаем, что что -то неспокойно. Мы это чувство все обычно довольно хорошо осознаём. И посмотрите в этот момент, а что было сказано словами, что происходило, и что на самом деле в этот момент подразумевалось. То есть посмотрите на это открытое сообщение, которое вам было передано, и на то скрытое сообщение, которое вы уловили. И их лучше даже записать себе, вот прям посмотреть, а что вам было сказано. А дальше сделать еще один шажочек и ничего не интерпретировать, не понимать, не строить

28:18никакие против, просто записать для себя, что это значит. Точнее, не что это значит, а что вы услышали, что вы уловили. А дальше сделать следующий шажочек, а как я на это отреагировала. Какой был мой ответ на то послание, которое я услышала. И можно просто для начала понаблюдать, понаблюдать за собой, понаблюдать за своими взаимодействиями с другими. И на самом деле это действительно дает очень много каких -то озарений, новых знаний о себе. И они помогают. Спасибо большое, Саш. Я бы еще предложила такую идею. Вспомните один разговор, который повторяется из раза в раз, но в разных вариациях,

29:03одной схеме и подумайте, а какую роль в этом разговоре играете именно вы. Саша, спасибо тебе большое за участие, мне очень приятно было с тобой сегодня обсуждать тему транзактного анализа в бизнесе. предлагаю разобрать одну из моделей более подробно и посмотреть в конкретном разговоре, где мы оказываемся на позициях родителя, взрослого, ребенка, и почему так может происходить и что с этим делать. Отлично, спасибо большое за разговор, очень интересные вопросы, мне кажется, очень актуальная тема, которую ты понимаешь, потому что действительно я верю, что в современном мире мы настолько далеко

29:47продвинулись, что нам нужен этот глубинный слой, нам нужно его намечать, нам нужно обращать внимание, потому что эффективность организации оказывается связан не только действительно с вот тем, что ты упомянула, и тем, что на поверхности, но и с тем, что скрыто, тем, что находится на эмоциональном уровне, на уровне психики. И я думаю, что ты очень такие важные понимаешь вопросы того, как можно это все приносить в организацию для того, способствовать ее эффективности. Спасибо большое. Спасибо. Друзья, спасибо всем за внимание. С вами был подкаст «Разговоры о психологии в бизнесе». До новых встреч.