Как преодолеть сопротивление изменениям: методы бизнес-психологии

00:01Приветствую, друзья! Мы продолжаем разговор про сопротивление изменениям и говорим, что сопротивление — это естественная защитная реакция психики на любые новшества. Ирина, подскажи, пожалуйста, можно ли одновременно рационально поддерживать изменения, эмоционально и по -бояться, а и поведением тормозить? На самом деле, да. У нас неразрывно связано наше мышление, наши эмоции и наше поведение. Тогда, может, ты расскажешь поподробнее на поведенческом уровне? Что с человеком происходит? На самом деле, на поведенческом уровне можно сразу заметить определенные маркеры. Есть ли какие -то действия, которые

00:46способствуют изменениям, или нет. Условно говоря, человек внедряет проект по изменениям. Действительно ли он начинает собирать команду, действительно ли он прописывает матрицу ответственности, действительно ли он собирает мнение у руководителей и понимает, куда нужно двигаться, по каким приоритетам. Если это все происходит, значит сопротивления изменениям нет. Если вдруг человек по каким -то причинам действует более формально и для галочки ставит встреча, при этом какого -то движения к цели не происходит, то тогда действительно это скрытый маркер сопротивления. Вот так оно проявляется на

01:31поведенческом уровне. Возможно, сотрудника не хватает навыков, не хватает понимания своей зоны ответственности. Может быть, ему нужно поговорить с кем -то из соседней команды, и он не знает, кем именно ему нужно дать эту информацию. и поняв, каких уровнях сотрудник находится с точки зрения его компетенций, умений, знаний, навыков, действительно ли изменение способствует его мотивации, мы можем понять, насколько он движется и не движется к нужной цели. Спасибо, Ирина. А каково эмоциональное состояние людей, которые

02:15стоят на пороге изменений организационных или индивидуальных? Спасибо Борь за вопрос. На самом деле он очень важный. Дело в том, что очень часто изменения переживаются на эмоциональном уровне как потеря. И человек очень часто боится потерять статус эксперта или статус управленца, боится потерять контроль над принятием решений или ощущение собственной компетенции в своих собственных глазах. Иногда меняется не только процесс, но и сам круг отношений, с которым человек взаимодействует. Возможно, происходят изменения в команде, появляется новый руководитель, новые правила игры, по которым работает команда. Отдельная тема — это

03:00создание психологического доверия. Когда, если вдруг прошлые изменения сопровождались пустыми обещаниями, которые никогда не выполнялись, естественно, кведит доверия в таких случаях оказывается подорван, и его очень сложно переломить, просто дав красивую презентацию и просто -то рассказав о том, что теперь всё будет по -другому. Эту эмоцию, эмоцию потери нельзя отменить фразой «здесь нечего бояться, всё будет в порядке». Полезнее признать цену этой потери, а что действительно меняется, что будет неизменным, что сохранится, какая поддержка будет доступна команде в период изменений, где у человека сохранится зона

03:45влияния, где ему нужно приобрести дополнительные компетенции. Если вот эту потерю перевести из формата чего -то неосознанного, осознаваемой, то это будет пространство для рационального диалога и поможет снизить сопротивление на национальном уровне. А как тогда дела обстоят с уверенностью человека, например, такими мыслями, что «и так же хорошо мы жили, зачем что -либо менять?» нельзя оставить всё как прежде? Многие считают, что это веяние каких -то новшествам, все бегут и выбежим, все внедряют и

04:29внедряем. Но что на уровне мышления людей в этот момент действительно происходит и как с этим работать? Действительно, часто сопротивление проявляется именно на когнитивном уровне, когда у руководителей, у сотрудника есть определенные предубеждения,

04:49какая -то картинка идеальная, что вот так именно нужно работать. И когда эта картинка у него не состыкуется с теми изменениями, которые предлагаются, таком случае возникает вот этот вот когнитивной диссонанс и деструктивные мысли. Это не сработает, сто раз уже это пробовали и так далее. И здесь важно понять, какие мысли в корне сопротивления. И понять это можно просто внимательно слушая человека. обычно он сам подскажет. Например, говорит, руководство никогда не доходит до конца с этими изменениями, на полпути остановится. То есть он думает, что нет

05:34поддержки изменений на стороне руководителя. Если он говорит, а вы знаете, сто раз уже все меняли и еще сто раз будут менять, то есть у него возможно есть предубеждение, что изменения ни к чему положительному не приходят. тогда в таком случае нужно показать реальный результат от изменений. Если в первом случае, когда есть риск отсутствия поддержки руководства, можно заручиться поддержкой руководителей первых лиц организации, чтобы они сами от своего имени прокоммуницировали изменения на всю компанию, то во втором случае можно уже сыграть на акценте, А какие

06:19преимущества от внедрения и почему это внедрение действительно принесет желаемый эффект? Подсчитать издержки, подсчитать экономические выгоды и говорить на языке человек. Так что, внимательно слушая, можно понять, какие предубеждения у человека есть, исходя из этого уже выстраивает диалог. Ирина, спасибо огромное за такой достаточно широкий, развернутый ответ. Ирина, спасибо за вопрос. Скажи, а как специалисты по психологии бизнеса работают на уровне когнитивном? Ирина, спасибо за вопрос. На самом деле можно работать отдельно с когнитивным уровнем, но, как правило, большинство моделей, они уже

07:04заведомо комплексные, помогают испланировать изменения, учитывая эмоциональный и поведенческий, и когнитивный уровень или отдельно. Например, можно поработать в когнитивно -поведенческом коучинге с отдельными лидерами или агентами изменений или с командой для того, чтобы размыслить определённые убеждения относительно внедряемых изменений. Второй момент — это объяснить необходимости этих изменений. И мы все знаем, такое правило работать с сопротивлением. Человек не сопротивляется тому, что придумал сам.

07:49И такую необходимость лучше создавать либо на каких -то совместных, может быть, стратегических или командных сессиях, или устраивать такие дебаты или мозговой штурм, где есть возможность посмотреть на реальную картину, дать оценку этой реальной картины и всем вместе увидеть необходимость этих изменений. Но для того, чтобы на когнитивном уровне у человека сложились аргументы в пользу этих изменений. Скажи, пожалуйста, а как на эмоциональном уровне работают? Опять же таки, система, и вот мы из этой системы хотим ещё и оценить эмоциональный уровень. То, наверное, наиболее подходящее для выявления эмоциональных стадий проживания этих изменений — это кривая

08:33изменений, кублероз. и у есть отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. И модель как раз -таки описывает эмоциональный цикл человека, теряет сейчас привычный статус «quo», и мы опираемся на неё, чтобы понимать, например, где сейчас находится эта команда. Потому что мы, как бизнес -психологи, можем прийти не только на старт, и когда есть возможность готовить эти изменения планомерно, Но бывает так, что мы нужны, когда они уже застряли, и тогда, когда уже и команды, они в разной стадии принятия этих изменений находятся. Например, если мы понимаем, что человек на стадии

09:18гнева или депрессии, или команда в этом состоянии, то требовать сейчас каких -то результатов не нужно, а нужно как раз -таки разговаривать, контейнировать мысли, чувства людей, дать возможность каждому высказаться, дать возможность, эти чувства, которые горят и напряжение, оно куда -то сейчас разместилось. И только после того, как мы все сверились и выровнялись на эмоциональном уровне, поняли, что все друг друга не только головой понимают, но и эмоциями тоже чувствуют, тогда и договариваться становится проще. Но есть ещё и модель Scarf. это с точки зрения работы мозга да она тоже объясняет на

10:02иробиологию так скажем изменений да и автора объясняет что мозг воспринимает но опять -таки любые изменения физическую угрозу да есть эксперименты которые показывают что включаются те же зоны как при физической боли то есть человек действительно начинает чувствовать себя плохо да и чтобы снизить сопротивление бизнес -психолог, он должен защитить вот этих пять социальных потребностей человека, то есть защитить его ощущение его ценности, ощущение контроля, вот эту иллюзию контроля поддерживать, дать какую -то прогнозируемость, обязательно связывать человека со средой бесконечно, что не разваливается,

10:47среда сохраняется в какой -то степени, но сохраняется. И как бы чувство какой -то справедливости от того, что никто не хочет сделать тебе специально плохо, например. Спасибо. Очень интересно, Оль, скажи о наповеденческом уровне. Как помочь человеку перейти от мысли, эмоций к действиям? Смотрю сейчас, да, наверное, поведение — это наш самый главной марки, которому мы можем вообще действительно смотреть, движемся мы куда -то или нет, потому что рождается какие -то артефакты. Но если брать модель Курта Левина, там тоже идет разморозка, есть раскачивание каких -то старых привычек, создание ощущения перемен,

11:32и потом обязательно идет сам процесс трансформации, то есть внедрение новых подходов. И мы можем на поведенческом уровне только оценивать то, что люди в это пошли, они начали что -то делать, есть динамика в проекте. есть вот одна из популярных моделей от кар, но вот как утверждают опытные практики, ей хорошо пользоваться для того чтобы изменения планировать, но на практике могут проходить откаты, на практике динамика в разных вот командах, она может быть разная и здесь нужно постоянно смотреть кому что в этот момент подкинуть важного, где важно осознание изменений, опять

12:17же вернуться и подкрепить, где важно желание усиливать, давая какую -то личную выгоду людям, когда нужно знание. Также я себе здесь выписала, что модель CMS McKinsey, которая помогает к разготовице к изменениям. И она как бы чём говорит, что есть всем факторов, всем систем. то есть стратегия, структура, процессы, какие -то ценности, и людей, навыки, умения, сам по себе персонал и стиль управления. И если мы меняем что -то одно, то вся система будет перестраиваться. И, например, когда мы с человеком занимаемся, то нас есть знаменитый инструмент тоже — это колесо

13:01баланса. И изменение чаще у человека начинается с него, когда он выделяет все основные сферы своей жизни и видит, как изменения в одной сфере начинают подтягивать и другие. Но это тоже всё. Когда мы говорим про изменения и работу с сопротивлением, это всегда комплексная история. есть поведение нам подсвечивает, что мы куда -то движемся. Эмоции, они нам помогают или мешают идти вперёд. Какие -то убеждения тоже помогают или мешают идти вперёд. Например, мы работаем в коучинге, даже с отдельными членами команды, или с отдельными людьми, есть

13:45формула Бекхорта -Глейчера, то есть описывающая модель для оценки сил, влияющих на успех или на удачу изменений. Он говорит, что чтобы изменения случились, три фактора должны быть прям яркие. есть это неудовлетворенность текущей ситуации, это видение будущего, И это первые какие -то шаги, которые я понимаю. И если один из этих факторов будет непонятен, неявен самому человеку или в компании, команде, например, то он обнуляет все другие старания, нужно именно, чтобы это в комплексе сработало. В коучинге, например, в одной из ведущих школы это Международная

14:29Федерация коучинга, ИСФ, тоже 4 квадрата. То есть когда обязательно мы, как бы есть какое -то видение, есть план, как туда идти, есть определённая дисциплина или приверженность, это мы как раз говорим про это желание достигать, но там добавляется ещё четвёртый уровень, что будет, если я этого достигу, например, что будет, если изменения случатся. И это и как раз таки определяет успех работы с сопротивлением людей. Спасибо, Оль, мне на самом деле очень импонируют те подходы, которые ты сказала. Я лично работала с трансформацией и с внедрением новых систем

15:14именно по методологии от кар, и хочу подтвердить, что она действительно работает, но работает только тогда, когда само руководство понимает, для чего им нужны изменения и поддерживают их и являются

15:31людьми, которые говорят напрямую о том, почему эти изменения важны для организации. И говорят не только на общих собраниях, но и на индивидуальных встречах, один на один с сотрудниками, еще и еще раз подтверждая необходимость изменений. И когда сами понимают, что это поддерживается топ -менеджментом, тогда обычно сопротивления идут и всегда есть возможность один на один поговорить с человеком, если его рой меняется, как ему можно помочь остаться в организации, выбрать альтернативные треки, на какое обучение направить. И мне кажется, эта модель от CAR, когда действительно людям дают информацию, людям дают знания,

16:16тестируют через пилота и собирают их обратную связь и обучают их работе в новой системе, и они сами участвуют в выстраивании процесса, то тогда они уже собирают базу на пилотах, внедрают систему новую, и в ней уже спокойно работают, и им легче психологически подстроиться. о чем мы тоже раньше говорили, действительно, вот эти пилоты, вот эти эксперименты, они позволяют людям перейти от теории к практике, уже к постоянному действию, к постоянному поведению. Мне еще лично очень нравится подход к когнитивно -поведенческому коучингу, о котором ты тоже упомянула, когда мы

17:01помогаем клиенту размыслить инструктивное убеждение, блокирует его возможность достижения цели. И здесь действительно очень тесная связка эмоций, мыслей, поведения. Неизвестно, что на что влияет, в зависимости от того, что появилось первым, могут быть первичные мысли, могут быть первичные эмоции, а может быть иногда и поведение приводит к каким -то мыслим, эмоциям, потому что все взаимосвязано. И даже то, как мы стоим, то, как мы себя ведем, это тоже влияет на наше настроение. Невозможно хмуриться и улыбаться одновременно. Вот попробуй, не

17:46получится. Я обращаюсь к нашим зрителям тоже. Попробуйте, нахмурившись, улыбнуться. Если получилось, напишите в комментариях. Надо вас отправить в Книгу рекордов Гиннеса. Я думаю, что вы один из миллиона или миллиарда, потому что я не слышала о том, чтобы кого -то получалось. Правда, то есть у нас, например, техники работы с телом, они ещё не очень -то внедрены, то есть в компании, где можно не только делиться своим переживанием, но учиться проживать, успокаиваться. как -то даётся это наутку самому человеку, умение

18:30саморегуляции. Мне кажется, сейчас, как никогда, когда есть усталость от изменений, когда есть общий фон тревожности, когда есть большая неопределённость и есть такой огромный кладезь действительно работающих инструментов, не обратиться к этому, не попытаться вернуть свою команду в ресурсное русло, Но следует попытаться. Полностью предлагаю в одном из следующих выпусков поговорить про саморегуляцию.