Коучинг в бизнесе: как руководителю успешно пройти через изменения

00:03Добрый день! С вами подкаст «Разговоры о психологии в бизнесе». Сегодня у меня в гостях Мария Залужная, заслуженный мастер -коуч, супервизор Ассоциации русскоязычных коучей и моя коллега по магистратуре Высшей школы экономики «Психология в бизнесе». Мария, добро пожаловать! Ира, спасибо большое ещё раз за приглашение. и очень рада быть в твоем пространстве и говорить о том, что интересно. Спасибо. Тебе спасибо за поддержку проекта, за то, что присоединилась. Сегодня у нас такая очень интересная тема, как коучинг может помочь в работе с изменениями. Сейчас организации очень

00:48часто проходят через реорганизацию, изменение стратегии, изменение организационной структуры, внедрение программ искусственного интеллекта просто цифровизация бизнеса, в зависимости от стадии развития торговля и компания, и очень часто на бумаге выглядит все гладко. Но на самом деле задействованы люди, их роли меняются, их зона влияния меняется, меняется их идентичность, как они определяют себя. И Мария, как лучше помочь сотруднику понять, что происходит?

01:28Как лучше ему помочь пройти через этот период изменений?

01:35Интересный вопрос. Меняется всё постоянно, мне кажется, такой процесс, котором мы уже живём. И вот эта адаптивность к изменениям, ее важно, она развивалась. Развивалась. И самое главное, мне кажется, чтобы человек понимал, что с ним происходит, личных процессах он находится. Потому что, по сути, при любом изменении, роли, человеку особенно роли, ну, и любых других, наша роль меняется в зависимости от как изменяются структуры и инфраструктура, скажем так, вокруг. И вот эти ответы, кто я теперь,

02:20на что, где мои опоры, что от меня ждут, что я потеряю, что я приобрету, становятся как бы при любом изменении важно осознанно на эти вопросы отвечать. И вроде как на уровне логики всё ясно, потому что затрагивается такой процесс работы, привычный процесс отношения с людьми, компетентность, возможно, где -то надо будет развивать зону контроля и так далее. Но у человека достаточно часто включается такой процесс сопротивления или тревога. Просто это нормально, никакого отношения ни к слабости, ни нелояльности

03:05не имеет. это в общем -то реакция на то, что предсказуемость теряется, и соответственно, чувство безопасности, которое уже привычно испытывается, оно тоже меняется. И вот в коучинге важно создать, как помочь со всем этим разобраться, создать то пространство, где руководитель, ну и вообще человек, я бы сказала, мне не хочется говорить здесь про его роль, может исследовать свои переживания, сформировать свою новую роль, решение, ответственность. как -то так. Здесь меня еще включается супервизорская роль. Мне кажется, процеп рефлексивного пространства очень

03:50полезно. И я знаю, что ты же тоже много работала в HR с разными организационными изменениями. по -моему, если не изменяет память, в основном с ними и работала, с внедрением чего -то. вот даже, как считаешь, что происходит и почему с такими сильными руководителями, части сопротивления? Вроде рационально все понимаю, но сопротивляюсь. Как это в твоей практике? Да, на самом деле очень точно подметила, что действительно, когда у руководителей самих меняются роли, они сталкиваются с изменениями, естественно, как и все мы,

04:35это человеческая природа, происходит определенная зона отрицания. Если посмотреть на кривое сопротивление изменения кубли РОСа, которую можно использовать как очень интересную модель, помогающую помочь и руководителю, любому человеку понять, а на какой стадии работать с сопротивлением и с изменением он находится, то она включает в себя четыре основных шага. Шок, отрицание, исследование и принятие, где уже начинаются определенные действия. И для руководителя самое главное сделать паузу и понять, а что вызывает сопротивление в первую очередь. Это потенциальное изменение роли или власти

05:20или чего -то еще, каких -то параметров его позиции, которые существенно повлияют на его жизненную стратегию. И когда руководитель, любой сотрудник, в принципе, понимает, что именно меняется, что именно вызывает сопротивление, то здесь уже приходит на помощь вот эта модель и помогает оценить, какой точке находится человек в работе с сопротивлением и помогает перейти с стадии шока и отрицания на стадию исследования. И нужно помочь сделать это как можно быстрее, чтобы изменения прошли максимально гладко. И здесь,

06:05на мой взгляд, хорошо работают такие вопросы, как куда я хочу двигаться дальше, о какой ценности я несу в своей работе, какой смысл в моей работе, что самое главное с этой работой я получаю. Это какие -то рельвые вещи, влияние, статус, или же это определённый уровень дохода, или же это признание, признание на уровне профессионального сообщества. И вот когда мы раскрываем, а что именно для руководителя важно, здесь он уже по -другому смотрит на изменения и разграничивает, что можно в зоне

06:50влияния своей сделать себе преимуществом в этих изменениях и с чем никак нельзя мириться. И вместе мы находим точки, где можно максимально корректно понять и собрать, куда мы двигаемся дальше. Вот, Мне кажется, главное, руководителя здесь еще поддержать команду, понять, что происходит с командой, потому что, когда у него у самого все рушится, ему все равно нужно сохранить лицо и дать команде вот эту вот ролевой модель. А как нужно действовать в период изменений? На что опираться? Как

07:35замотивировать команду пройти через изменения и достигнуть нужного результата? Вот здесь, мне кажется, самая сложная роль у руководителя. С одной стороны, сам находится в этих изменениях, а с другой стороны, он транслирует эти изменения на команду и создает пространство для доверительного диалога, чтобы максимально спокойно пройти через эти изменения. А у тебя какой опыт, Мария, в этом? Приживала ли ты сама трансформация, когда твоя роль менялась? Да, на самом деле, я слушаю тебя и сейчас рефлексирую и вспоминаю какие -то свои истории, когда это происходило, потому что в

08:19разных ролях и разных проектах приходилось сталкиваться с тем, что надо что -то менять. Хотя я люблю этот процесс, кажется, что это самое интересное – строить систему.

08:36Но если меняется роль, если я отвечаю на твой вопрос сейчас, то часто получается так, что задачи предыдущей роли не отпускают. И приходится их решать, даже вмешиваться в детали, чувствовать себя главным источником правильных ответов. вроде как уже задача другая, задача даже не руководить людьми, не ставить им цели, задачи, помогать им справляться этим самостоятельно. Но достаточно часто человек, будучи из экспертной руководящей роли, из роли руководителя

09:21команды, уже строитель системы, есть своя собственная внутренняя иерархия, как движется руководитель своей карьерной истории. И получается так, что он продолжает подтверждать свою ценность своей экспертизы в предыдущей роли. вот это вот ожидания внешней среды уже иные. И ответственность отвечает он совершенно за другие процессы. И вот этот разрыв, его важно проходить максимально комфортно, через осознание, через корректировку, через другую настройку

10:05работы с командой. Если человек движется с позиции эксперт, он уже не должен быть самым главным исполнителем, он должен выполнять какие -то иные роли. И это не отказываться от предыдущего опыта, а менять способ, как этим управлять, как воспользоваться тем, что есть. И это тоже важно вовремя поймать себе, и просто пройти этот путь комфортнее, быстрее.

10:42Мне кажется, Коучингс здесь тоже не лишняя история. И вот, ну вот, а как я дала эти перебивки? да, извини, пожалуйста, меня просто по ходу возник вопрос, я пока сразу хочу его задать. На мой взгляд, очень сложная ситуация, когда эксперт становится руководителем команды, которые раньше были его коллегами. А сталкивалась ли ты с этой ситуацией? Сталкивалась, да. А что помогло тебе?

11:16Это было очень давно, и тогда у меня не было поддержки внутренней, самом деле. Был какое -то общее понимание, что я что -то делаю не так, и пытаюсь выполнить -то часть уже не своей работы, и большей части от меня ожидается совершенно другое. Я просто очень много работала, на самом деле. И это такой опыт, вот как не надо делать, я знаю точно.

11:45И теперь уже. Но это было действительно давно, было почти там, лет 30 назад, я сейчас вспоминаю, ну как бы не 30, 25, да, будем так говорить. да, да, наверное, лет 25 назад, когда такой вот яркий опыт у меня был. А что помогло найти вот этот баланс, когда уже не коллеги, а уже руководитель, но при этом и дружеские отношения сохранить в какой -то мере, такие комфортные, но и при этом свою роль руководителя тоже выполнить? Но ты знаешь, здесь помогала, наверное, природная общительность, как

12:30я говорю, или коммуникация. у меня такой -то встроенный навык, и принципе, строить отношения с людьми, вокруг которых находится, вокруг с командой, которой я работаю, потому для меня это важная история, во всех проектах это люди. И помогало, и на самом деле мне в те времена помогло время. Но это был сильно растянутый во времени процесс. вот здесь вот где -то, и по сути, я находилась одна наедине сама с собой, в своих мыслях, в своих идеях, с поддержкой, конечно, там и

13:15руководителя, который меня на тот момент был, с доверием, которое он транслировал. Но тем не менее, этот путь можно было пройти быстрее. Ну, я так уже вспоминаю свой опыт, осознавая свои иные задачи. И, знаешь, вот, наверное, сработало то, что когда я начала их приоритизировать. Вот те задачи, которые были характерны уже для новой роли. Спасибо, что поделилась опытом. Это очень бесценно. Мне кажется, растя в рамках своей организации сталкиваются именно с переходом с экспертом -реководителя и как его пройти максимально

14:00гладко, конечно, только сам человек может себе ответить, исходя из его ситуации. Возможно, где -то с помощью коучинга, который, наводящий как раз исследовательскими вопросами, может помочь раскрыть тот комфортный уровень взаимодействия, который нужен для того, чтобы сохранить и развить отношения на новом уровне. На самом деле, здесь же тоже руководитель, изменения всегда происходят не в лакомии, потому что они могут быть в отношении роли, в отношении команды, в отношении задач, чего угодно. Но тем не менее получается так, что есть и в компании.

14:44Сложившиеся культуры, взаимодействия, могут быть какие -то неясности в ролях, конфликты, ресурсы. Как ты считаешь, как здесь, опираясь на твой опыт, работать? Вот на чем работать самому руководителю, а на чем ему... Ну, как бы, что важно принять? Вот если уж вспомнили кривую у Невлярроса, то... Вот как это с твоим опытом складывается? Да, на самом деле здесь руководителю очень важно разделить, что находится в его зоне ответственности, на что он напрямую может повлиять, и то, на что он напрямую повлиять не может, но

15:28к чему можно выстроить определенный путь зоны влияния. Предположим, меняется организационная структура и появились конкурирующие KPI в двух подразделениях. Естественно, это противоречит общей логике работы организации, но это очень частая ситуация, ее надо исправлять. И здесь руководитель на своем уровне, например, он понимает, что он, во -первых, может понять, какие KPI являются конкретно в его подразделении, за которое он точно отвечает, отвечает за результат, и он может разработать предложения в разнице KPI, за что отвечает его подразделение, за что отвечает другое подразделение. И уже

16:13с этим предложением выйти на обсуждение другому руководителю. И дальше уже, если есть необходимость, можно провести хастилитационную групповую сессию на уровне двух команд, чтобы распределить роли и зоны ответственности в измененной структуре. И здесь я бы сделала акцент на том, что очень важно привлечь людей, которые отвечают непосредственно за сами процессы, привлечь команду. Потому что руководитель все равно, он смотрит немножечко другого ракурса, у него есть свой ползадач, которым он работает, и он управляет командой. Но лучше всего разбирается в работе тот человек, который ее делает. Вот и здесь, когда привлекаем

16:58команду в формате групповой фесилитации, можно распределить роли, обязанности, прописать матрицу раси, вот если прям по организационным канонам делать. Вот и четко зафиксировать регламент кто отвечает за какие показатели, кого какая зона ответственности, как происходит взаимодействие, какие есть сроки, если здесь, например, одна команда зависит от другой, какие сроки предоставления информации или обратной связи по итогам запроса, прописать вот это вот сервисное взаимодействие. Все это уникально и здесь, мне кажется, первый шаг для руководителя это действительно осознать свою зону ответственности и на то, на

17:43что он напрямую сейчас повлиять не может, и понять, какой следующий шаг он может сделать, чтобы прийти к нужному результату, кого вовлечь, как позиционировать, как подсветить выгоду для другого подразделения в данном разделении, чтобы обеспечить непрерывность процесса. При этом мы все знаем, когда что -то пересекается, плохо работает. То же самое можно применить к любой ситуации, разделить то, на что человек влияет, того, на что не влияет, и исходя из этого, двигаться дальше, изучать ситуацию и смотреть, шаги можно предпринять, чтобы развернуть

18:27ситуацию наиболее благоприятным образом.

18:33Интересно, да. Когда ты рассказывала, я понимаю, что вот этот процесс фасилитации, выяснения отношений между командами в виде структурированного диалога, фактически фасилитационные сессии, разноформатные, это всё -таки не до конца привычная история. И это тоже, кстати, важно, чтобы это, ну как в этот способ, это возможность, она была в культуре. Спасибо. Я полностью согласна, Маш, мне кажется, наша роль как бизнес -психолога, в том числе, может быть в том, чтобы дать бизнесу инструменты, по которым можно проводить

19:18фесилитационную сессию. И если есть возможность организации привлечь стороннего человека, то привлечь стороннего человека – это, наверное, самый лучший способ, когда есть ведущий, который может независимо сфасилитировать вот это вот сложное обсуждение. Но бывает и так, что команда маленькая, организация быстрорастущая, и нужен внутренний фасилитатор, который эту групповую сессию проведет. И, возможно, здесь мы как бизнес -психологи можем дать инструменты и практики, как эту сессию провести наилучшим образом и помочь той же команде Tindy, например. Или же самим бизнес -руководителем провести эту сессию,

20:03зная прекрасно специфику своей работы. Но, иногда бизнес -руководителю сложно сраагироваться. И мне кажется, самая большая сложность, когда руководитель совмещает роль фасилитатора и роль человек, который как эксперта и лидер команде должен участвовать в обсуждении. просто сама была в такой ситуации, сразу несколько ролей на себе совмещала. Самое сложное — то, что обязательно нужен кто -то, кто фиксирует таков в таком случае. Потому что очень часто обсуждение рождается в формате свободного диалога. И когда есть еще задача параллельно с тем, чтобы

20:48генерить идеи, достигать договоренности, результатов еще и координировать, вот здесь просто внимание распыляется и есть риск не дать тот результат, не достигнуть того результата, который нужен. И вот здесь, Маш, мне, знаешь, очень интересно было бы обсудить такую ситуацию, когда, ну вот возьмем пример.

21:11Руководитель приходит к учу и говорит, Маш, а ты знаешь, вот меня такая ситуация, я внедрил новую систему, но сотрудники прям реально спротивляются. Вот негатив по полной, что делать? И то пробовал, и это пробовал. Как дальше можно развести этот диалог? Интересный вопрос, что, по сути, правильного ответа единственного, наверное, единственный правильный ответ на него найти сложно. Но я предпочитаю сразу разобраться в дефинициях. А что

21:56такое вообще сопротивление для этого руководителя? Люди просто не используют, Например, внедряется CRM, это я тоже какого -то старинного опыта, люди её критикуют или не хотят учиться, или наоборот продолжают работать по -старому, задают неудобные вопросы. В чём заключается вот это сопротивление по мнению руководителей? Потому что когда ясны точки, чем имеет смысл работать и как их закрывать, то есть тогда решение по сути приходит иногда и само собой. Но вот здесь вот важный вопрос, и на самом деле он даже не только из

22:40коучингового, он даже из моего консалтингового опыта тоже проистекает вот этот пресловутый вопрос «А зачем?» Вот зачем внедряется эта система, зачем эти изменения я так силу роли в одной из проектов много общается с людьми и вот им важна на самом деле вот если брать про не доделаться ее верхушку ми миссия как это связано с целями и задачами вообще куда идет компания как что она хочет делать так как проявляться как проявляться в общую структуру

23:25задачи, общую, ну, какие -то верхнеуровневые задачи, верхнеуровневые цели даже, наверное. И уже не говоря о миссии, вот это очень важно зачастую людям понимать. Да, вот как именно то, что меняется здесь, встроено в общую структуру, что будет происходить с командой, с компанией и с ними самими. Вот я бы фокусировалась, наверное, на этом. И здесь тоже помощь руководителю послушать, что говорят люди в свободной обстановке. Это могут быть какие -то интервью. Мы не называем как бизнес -психологи глубинные, потому что это больше из клинической практики. Или вот на

24:10каких -то фокус -групп, потому что они часто именно вот эти вещи подсвечивают. Которые все очень просто. Здесь в коучинге важно разобраться, руководитель может видеть то, что он видит, и почему -то новые задачи не исполняются. Его роль к другому, ожидания. И здесь этот разрыв ожиданий, его важно тоже как -то сокращать между тем, что хотят люди, и что кажется важным ему делать. есть как привлечь на свою сторону смыслом? Может, я очень упавственные вещи говорю, но тем не менее меня неоднократно не убеждало, что вопрос часто в этом. А

24:55вот интересно, как ты думаешь, насколько вообще организация важна фокусироваться на сопротивление? есть может быть, иногда реакция сотрудников – не препятствие к изменениях, это может быть и сигналом о том, что что -то идет не так, есть какие -то существует риск, какие -то противоречия между людьми, командами и так далее. Вот как считаешь, вообще на этом -то нужно делать акцент? Да, на самом деле это очень такая животрепящая тема, как работать с сопротивлением и полезно оно или вредно. И здесь, мне кажется, очень важно понять, что спротеление

25:40не появляется на пустом месте. Обычно оно появляется в связке нескольких факторов. Непонятно зачем. Как раз вот то, о чем ты говорила. Самый главный вопрос – зачем, для чего? Непонятно, как это изменение повлияет на роль человека. Не вовлекли человека в обсуждение этого изменения, если оно затрагивает непосредственную его роль и не спросили его мнения. нет видимой поддержки спонсорства со стороны востоящего руководства, например, генерального директора, который бы объяснил, если это глобальное изменение, для чего оно нужно, и нет понимания, что действительно это то изменение, которое ключевое, на которое нужно тратить время.

26:25А также очень часто человек может сопротивляться, потому что у него просто нет нет необходимых знаний для того, чтобы это изменение внедрить. Например, работать в новой системе. Он не может, его не обучили, но у него до сих пор остались вопросы. И действительно сопротивление может очень часто подсветить риски. Риски, которые человек, как эксперт, работающий на конкретной роли, знает лучше. Поэтому очень важно задокументировать эти риски, очень важно объяснить человеку, что поощрить вот этот открытый диалог. Мне кажется, здесь роль

27:09руководителя в том, чтобы поощрить открытый диалог, создать атмосферу, когда мы слушаем человека. Объяснить, что самое главное — это свободно говорить о своих возражениях, свободно давать комментарии, при этом оставаться в корректной коммуникации. Объяснять причину. Не просто там я не хочу объяснять, какие риски видят. Вот здесь наверное роль руководителя в том числе дать эту рамку, дать эту модель. Как говорить корректно о том, что не устраивает. Почему не устраивать, что предлагаете взамен, какие риски видите

27:54в этой ситуации. Вот эти ключевые моменты, если руководитель подсветит их, например, на командной встрече, давайте обсудим таким образом. И прямо сделаем сессию, посвященную обсуждению рисков, посвященную обсуждению сопротивления. есть включат это, даже есть модель Котлера, от кар внедрения изменений. И там один из самых ключевых моментов и этапов — как раз управление сотрудниками и включение сотрудников в разработку тех решений, которые непосредственно влияют на их работу. Маш, скажи, а по каким признакам можно действительно понять, что

28:38изменения происходят? Вот здесь, естественно, одно дело мы проработали, сняли сопротивление вот это, попытались настроить людей на исследовательский лад, попытались настроить команду на то, чтобы они действительно доверительно рассказывали, раскрывали какие -то свои опасения. Но что дальше? Вот как понять руководителя, что действительно это сработало?

29:08Ну такой интересный вопрос. И здесь тоже сложновато с метриками, самом деле, какие -то можно и собственные ощущения оцифровать, ну попытаться, по крайней мере. Но я посмотрела на то, как меняется поведение людей, как меняется их коммуникация, взаимодействие друг с другом. Например, люди задают вопросы больше, чем они там жалуются на что -то по факту случившегося. Или, например, решения

29:53принимаются уже без вовлечения руководителя на том уровне, где эта информация есть и должна быть. И руководители перестают вовлекаться и быть единственной точкой согласования или решать или решать проблем. Поэтому и команда может свободно обсуждать риски,

30:19То есть нет вот этой маски формального согласия. И это про доверие в коллективе. Наверное, то, как эти изменения, то, что они идут, они были приняты, они происходят, наверное, признаки основные. И, конечно, это когда не поиск виноватого, а когда поиск решений, тоже важно говорить. Я понимаю, что нас время уже тоже немножко движется ближе к финалу. Скажи, вот если изменения как -то связаны... Ну, обычно это

31:03неопределенность и небезопасность, которую мы уже говорили. Вот за что руководитель отвечает обычно в такой период? Ну, конечно, руководителя просто бесценна. Во -первых, он транслирует изменения, он объясняет команде, почему они нужны. он пытается вовлечь людей в изменения, замотивировать их, объяснить, почему именно сейчас им важно пройти через этот момент, достаточно сложный. И, наверное, суть, какие вопросы может задать руководитель, чтобы понять вообще мотивацию человека, понять, действия, какие проекты его

31:48заряжали в последний год, что давало бышесего энергии, понять, что было бы критично, если бы исчезло в новой роли. И понять, на что делает акцент человек, просто в обычном разговоре, когда рассказывает о своей работе, о самом интересном проекте, на команду, на личную ответственность, или же, может быть, он делает акцент на признание публичном, которое последовало за достижение в определенном проекте. И здесь роль руководителя именно слышать, слышать сквозь слова и читать между строк. А что действительно мотивирует, чтобы максимально подобрать

32:32человеку вот этот вот инструмент? Либо дать может быть дополнительный какой -то автономный кусок, если его мотивирует независимость. Либо дать возможность продолжить работать с той же командой и давать именно командные проекты, если ему интересно вовлекаться во взаимодействии с другими людьми, решая какие -то рабочие вопросы. Либо, может быть, публично признать его вклад и дать грамоту, наградить за результаты в том или ином проекте. То есть вот это вовлечение, мотивация, она тоже должна быть выстроена индивидуально. Маш, спасибо большое. Главное, переходим к завершению. Действительно, время не резиновое.

33:17Мне очень было приятно с тобой сегодня обсудить сопротивление изменениям и как коучинг может в этом помочь. Есть ли что -то, о чем хотелось бы еще сказать нашим слушателям, прежде чем мы завершим?

33:33Я, во -первых, хотелось бы благодарить тебя за приглашение еще раз, чем бы хотелось финализировать. Я люблю в этом говорить, самом деле, что навык, который развивается всю жизнь, это рефлексия ситуации, понимание того, что происходит, лучшее понимание, понимание себя, и нет универсальных инструментов. Есть те, которые созданы лично под свою ситуацию, под себя, то есть вот это вот и это рождается только в процессе осмысления того, что происходит. вот это вот, ну, хочется призвать, не даже не призвать, а предложить вот этот, вести

34:17рефлексивный диалог с собой, с коллегой, коучем, там, психологам, не важно, да, это вот это, но это важно. Спасибо, Маш. полностью согласна. Мы сегодня обсудили то, с чем сталкиваются к водителям сотрудники в период организационных изменений, как можно их пройти максимально гладко и также, мне кажется, самое главное это задать правильный вопрос, потому что от постановки вопроса зависит результат. Вопрос себе, вопрос коллегам, а что поможет максимально комфортно пройти через период изменений. Спасибо большое. С вами был подкаст разговор о психологии в бизнесе. До новых

35:02встреч. Благодарю.