Переход от эксперта к руководителю: психология успеха и борьба с микроменеджментом

00:02Друзья, добрый день! С вами подкаст «Разговоры о психологии в бизнесе». Меня зовут Ирина Дормидонтова. У меня более 15 лет опыта работы в управлении персоналом. И также я являюсь консультантом и коучем по профессиональному развитию. Сегодня со мной в гостях Мария Залужная, заслуженный мастер, супервизор, коуч, ассоциационно -рискоязычных коучей. Мария, приветствую! Рада быть! Спасибо большое, Ира, за приглашение. Добрый день всем! Буду рада быть в твоем пространстве и говорить о вашем. Тебе спасибо, что присоединилась. Сегодня у

00:46нас достаточно интересная тема, как мы сами переживаем изменения, изменения нашей роли, изменения в нашей карьере, именно с точки зрения психологии. Я хотела бы начать с разбора одной конкретной ситуации. Представим нашего героя Павла. Павел был классным программистом. И вот его поставили руководить командой. Команда пока небольшая, достаточно ответственная зона. И Павел, работая, понимает, что всё чаще -чаще ему сложно отдавать интересные задачи. ему хочется самому погрузиться в какие -то детали, решить сложный стэк и разобраться. А иногда

01:31он понимает, что к нему приходят, и когда спрашивают его совета, с одной стороны, он может ответить за две минуты, а с другой стороны, если задавать вопросы и помочь человеку самому дойти до ответа, то это займет минут 7. И время иногда очень дорого. Вот здесь у Павел сталкивается, наверное, с такой очень распространенной сложностью, как отпустить свою предыдущую роль, свою предыдущую профессиональную идентичность, когда мы переходим на новый уровень. В данном случае мы рассматриваем конкретный пример, переход на руководящую ступеньку, но, наверное, переход очень часто актуален, когда человек в рамках своей зоны меняет насмеженную

02:16область, становится, например, из рекрутора, переходит в человека, который отвечает за развитие бренд -работодатель, и вот здесь очень сложно не начать консультировать. Вот, поэтому в этом примере, на примере нашего выпуска, мы сейчас фокусируемся именно на ступеньке карьерного перехода, наверх, на руководящей должность, но держим в уме, что это актуально для любых случаев. Вот, итак, вопрос Марии, наверное, на миллион. Что же происходит с Павлом? Почему он так себя ведет? Вот ему сложно именно отпустить то, в чем раньше он был очень силен в предыдущей роли. Ты знаешь, интересный вопрос, на самом деле, и он очень распространенный.

03:00Я, не побоюсь сказать, что эти переходы из роли в роль – это практически никогда не просто. Это потому что это формирование новой профессиональной идентичности, по сути своей, потому что он был экспертом, хорошим экспертом, и его ценили за это, и он сам себя ценил за вот эту вот экспертизу и способность решать задачи. И, возможно, в какой -то момент он не осознал до конца, что теперь от новой роли иные ожидания.

03:43Иные требуются навыки, которые диктуются теми задачами, которые стоят уже перед, например, руководителем. И вот ему сложно это осознать, что теперь я ценен для компании, для тех задач, которые я выполняю, в роли хорошего руководителя. Это, кстати, часто и не осознается теми, кто назначает роль, вот этот адаптационный процесс при переходах крайне важен. Поэтому что с ним происходит, он привык ценить себя, и он привык, что его ценится, это возможно, это как одна из гипотез ценностей. А новая роль предполагает

04:28уже не самостоятельное решение, а решение команды. даже если человек может что -то хорошо сделать самостоятельно, зачастую приходится так делать. Это не секрет, потому что там какие -то обстоятельства цепь нота, или надо делать все быстросрочно важно, но в принципе идея того, что команда должна расти вместе с руководителем, она реализуется только тогда, когда она начинает самостоятельно работать. и ему действительно сложно. Был ли в твоем обути такой момент, когда тебе приходилось эти задачи решать? На самом деле, действительно,

05:13я сталкивалась тоже с переходом от роли эксперта к роль руководителя, но у меня, наверное, всегда была гибридная роль, когда я совмещала часть своей роли, именно экспертную составляющую, и параллельно отвечала за развитие команды. Естественно,

05:32этот тренд требует определенных навыков совмещения. И я смотрю, что больше больше вакансий на рынке, в том числе на российском рынке, но также и на мировом, публикуют вакансии, где от руководителя требуется конкретная предметная экспертиза в одной области, И часть задач, часть обязанностей в рамках рабочего дня, связаны именно с этой предметной областью в качестве его экспертной роли. При этом остается ползадач, где человек отвечает за развитие команды, за подбор персонала, за найм, за оценку, за достижение результата не только благодаря работе своей, но также благодаря выстраиванию системной

06:17работы команд. Вот и здесь я хотела спросить у тебя вот этот тренд, как ты думаешь, он в плюс или в минус, какие преимущества и недостатки? Ты знаешь, мне даже сложно оценить вот это плюс или минус, потому что экспертиза же никуда не денется, это руководители. То есть если он хорош в роли эксперта, то в высокой степень вероятности, может хорошо поставить задачу, сформулировать цель для команды, он сможет оценить, что сделано, сделано, а куда они посмотрели в

07:02тот момент, когда с этой задачей справлялись. И с другой стороны, развитие команды, развитие же оно тоже в том, в самостоятельности фактически, развитие на то, что люди повышают свою экспертность и способность решать задачи. Я про развитие говорила, говорила именно про этот аспект. И плюс ко всему, подбором персонала руководитель занимается приория, большая иллюзия, самостоятельность. если даже ему очень помогает HR, то это большая иллюзия, что кто -то это сделает за него.

07:46Мне кажется, что понимание того, что роль становится шире, и там появляются новые настройки управленческие, и новый объем задач, вот в этом, наверное, сложность. От какой -то небольшого пулла перейти к сразу большому. и понятно, что степень вовлеченности в каждую функциональную роль не может быть прежней. Поэтому тренд -то вполне понятен, что нужны профессионалы. Спасибо, что поделилась. Хочу привести пару цифр. Если посмотреть на

08:31международное исследование, Deloitte Insight публиковал, по -моему, еще 25 -м году, что примерно 40% обязанностей таких гибридных менеджеров – это как раз их индивидуальная работа. И на самом деле действительно заметен тренд, что с повышением этой зоны индивидуальных обязанностей и с ростом команды одновременно, естественно, вовлечённость руководителей снижается, потому что невозможно делать две роли одинаково, эффективно, качественно и всё успевать. И там, здесь на 100%, потому что если команда большая, то действительно возникает риск распыления. И либо не хватает

09:15времени на общение с командой и на качественный контроль достижения результата, либо не хватает времени на качественную подготовку именно своей зоны ответственности индивидуальной. И здесь на самом деле этот тренд меня немного беспокоит, особенно в свете уплощения организационных структур.

09:37Честно говоря, нет ответа у меня пока, что с этим трендом делать. Я просто его наблюдаю. И мне интересно твоё мнение, а как человеку помочь разграничить? Что оставить у себя в таком случае, как зону экспертизы, и что делегировать команде?

10:01Интересный вопрос. И мне кажется, здесь как раз чему помогает коучинг. Это индивидуальная настройка каждого. Потому что ты сейчас рассказываешь, а у меня поднимаются разные кейс, которыми я взаимодействовала свои клиентские коучинговые практики, собственные роли. И здесь вот этот шаг номер раз – это понять весь вот объем и есть объем ожиданий от моей роли, чтобы понять, что, собственно говоря, компании нужно, важно, как что они ожидают от меня и уже от моего подразделения. И руководителю

10:45чаще, проще, наверное, отпускать какие -то типовые стандартизированные задачи, где очень легко настраивается контроль к выполнению. То есть это такой шаг номер раз или даже нулевой, наверное.

11:04Это проще. И выделять, делить время. есть подходов может быть великое множество, в том числе и выделение как на разные роли времени в своем расписании, в своем, чтобы при этом важно сохранить вот эту целостную картину и главный фокус. И тогда все это происходит плюс -минус органично. Потому что если важное ожидание от работы, как работает команда, сработает команда, то совершенно очевидно, что эта задача выполняется там, какие -то свои экспертные функции, она тоже будет включена в эти ожидания.

11:49Я как член команды, играющий тренер. не говорить этого.

11:57Я не вижу какой -то большой сложности, потому что мне кажется, что этом ничего особенного нового нет. Я не знаю, как ты к этому относишься, но мне почему -то кажется, такая... История достаточно старая, но она в какой -то новой оболочке. Может быть, ты просветишь, потому что всё -таки в HR -сфере более такой человек опытный, чем я, естественно. На самом деле, Доля, правда, здесь есть, полностью согласна, что всё у нас повторяется, всё идёт по спирали, и здесь очень часто

12:42в маленьких компаниях, в небольших компаниях всегда были руководители, которые совмещали несколько ролей и отвечали за небольшую команду, и при этом сами выполняли какие -то экспертные задачи. Наверное, ключевая разница с тем, что происходит сейчас, раньше был тренд на многоструктурность, когда было много организационных уровней. Сейчас эти уровни уплощаются, упрощаются, уплощаются и старается организации не больше 5 уровней подчинения от SEO делать. А это значит, что команды достаточно плоские. Плоские команды при огромной структуре, например, 100 000 человек, 200 000 человек,

13:27они предполагают большие подчиненные команды, которые подочетны одному руководителю. Естественно, возможно, в рамках этих команд будут неформальные темлеты, Потому что мы все знаем, по психологическим нормам, по нормам организационным, обычно вот эта зона влияния – это около 7 человек. 5 -7 человек – это та управляемая зона, когда нормально можно следить за качеством работы. Если уже 15 человек в команде, то очень сложно следить за качеством работы. Если их 30 или 50 – еще сложнее. И вот мне кажется, скорее всего, несмотря на то, что этот тренд на упрощение и на

14:11уплощение идет, скорее всего, все равно будут самоорганизованные команды внутри вот этих больших подразделений. Да, руководителя будет один, но скорее всего, внутри этих самоорганизуемых команд, может это будет ротационная роль, но скорее всего будет кто -то, кто будет выполнять роль супервизора для этих семи, десяти человек, для того чтобы обеспечить качество и синхронизировать всех. Потому что синхронизировать 50 человек, а синхронизировать 7 человек, как бы большая разница, эффективнее работать маленькими итерациями, есть слона по частям, и мне кажется это в том числе и с точки зрения распределения работы в рамках организационного дизайна это тоже верно.

14:56И, наверное, просто идет смена парадигма мышления, когда более плоская структура, да, руководитель отвечает там, например, за 50 человек, это, предположим, 5 активных команд. При этом еще нужно ввести искусственный интеллект, да, как -то подключать к этому, управлять командами искусственного интеллекта. И здесь, наверное, самая интересная развилка. А как сделать работу качественной, с одной стороны, и используя силы виртуальных ассистентов, с другой стороны, используя силу своей реальной команды?

15:41Но мне кажется, что, скорее всего, здесь будет какой -то симбиоз, когда руководитель работает с реальными сотрудниками, а уже реальные сотрудники используют виртуальных ассистентов для оптимизации своей работы. Но, естественно, для индивидуального стека, скорее всего, руководитель тоже будет использовать искусственный интеллект, но не в плане именно дирижирования командой, а именно в плане индивидуальной экспертной работы, но, по крайней мере, так я это вижу исходя из своей реальности. Естественно, реальность у всех разная, все зависит от профессии. И Мария хотела вернуться к нашему кейсу про Павла, который стал

16:26руководителем. И мне кажется, что действительно это подсветило очень интересный момент с точки зрения вот этой психологической безопасности, когда с одной стороны человек переходит в новую роль, но при этом старое остаётся с ним, возможно в связи с тем, что, как одна из гипотез, это может происходить из -за того, что человек неуверенно чувствует себя в новой роли. Он ещё её не примерил. Вот этот вот период, он тоже требует времени переходной. И из -за того, что он её ещё не принял и не примерил, ещё не прожил, возможно, как раз идёт следующий вопрос, а насколько он

17:11чувствует себя в безопасном неопределённости. То есть мы говорим о том, что у него повышается градус неопределенности. Ведь управление командой, оно связано в том числе и с контролем других. И очень часто мы говорим о тренде на микроменеджмент. Вот. Скорее всего, оттуда и появляется. Вот как ты считаешь, микроменеджмент, какие у него могут быть корни? И как путем самой рефлексии попробовать его у себя отследить начинающим руководителям? Интересный вопрос, потому что мне кажется, вот эта склонность к микро -менеджменту, она

17:56вообще, такая индивидуальная особенность некоторых людей, потому что зачастую они у руководителей достаточно серьезного уровня этот паттерн встречается. Поэтому с одной стороны он может быть связан, откуда это все появляется, потому что есть доверие к своей экспертизе, которая, опять же, повторюсь, она уже была оценена, самим сотрудникам, и, соответственно, теми, кто доверяет экспертизе, предлагает ему новую позицию. И его как пожелание почувствовать себя и компетентным, нужным, то есть в этой роли он уверен. И нет доверия пока команде, а как они

18:40справляются с теми же задачами. есть здесь вот такой факт недоверия с одной стороны, а с другой стороны это способ, собственный тревога, человек одновременно справляется с собственной тревогой. На то, чтобы вот это вот к возвратам чувство компетентности себе. И это не то, что он там не доверяет, он не доверяет, потому что ему опасно, ему опасно и небезопасно, точнее,

19:18каким будет результат работы всей команды. А с другой стороны, чувствует этой вот собственной такой значимостью в экспертизе, мне кажется, тоже важная. И он... для вот этого человека, знаешь, когда я сделал, но его собственные результаты, это может быть зачастую и потеря собственной полезности. То с одной стороны это результат, а с другой стороны, с этим теперь справляется команда. И нет бы, собственной, ярко проявленной экспертизы, нет собственных результатов, есть команды. Я думаю,

20:00здесь ощущение широкое достаточно,

20:05поэтому включается контроль деталей.

20:13И он воспроизводит микроменеджмент как раз несовмостоятельность команды. А руководитель здесь в чем главная опасность? Микроменеджмент поддерживает несовмостоятельность, и руководитель в свою очередь объясняет необходимость еще больше контролировать, когда у команды нет самостоятельности. вот здесь вот выйти из этого замкнутого круга, надо просто понимать эту ситуацию, а что происходит, когда. вот это вот настраивать, тонко настраивать те шаги, которые позволят все -таки руководителю вырасти как руководителю прежде всего.

20:52Спасибо большое. Без пятидесяти. Мне, знаешь, пришел на ум еще такой вопрос, который можно задать самому себе, чтобы понять, ли есть микроменеджмент, можно спросить, действительно ли то, что я делаю, оно помогает команде становиться сильнее. И ответ на этот вопрос вам, возможно, поможет выделить те зоны, где действительно необходимо вмешаться, потому что естественно руководитель уже контролирует сроки, качество исполнения, ему важно быть в курсе, удостовериться, что команда успеет все сделать в нужном качестве и к нужному сроку. Но при этом там, где есть

21:37возможность отпустить и дать возможность человеку самому выбрать способ достижения цели, наверное да, здесь очень часто еще контроль может быть связан со способом достижения цели. что руководители привык делать именно таким способом. А человек, возможно, придет к этому же результату, но через другую эторацию, через другой путь. вот разграничить это, дать возможность человек самому дойти до результата своим путем, наверное, это самое сложное, потому что, вроде как, ты же экспертом, ты же знаешь как надо дать возможность вырасти другим. Здесь конечно да, смена

22:22мышления. Маша, а если возвратиться к ситуации с Павлом, к нему приходит программист и задает вопрос. Павел может за пять минут ответить и объяснить что делать. Но в принципе сроки не поджимают, нет риска для клиента, нет риска для команды, можно потратить чуть больше времени и задать вопрос. Как лучше Павлу поступить? Потратить чуть больше времени или же ответить и забыть об этом? Вот здесь это как раз самый случай, выделять такие ситуации, это таких ситуаций дефицит, когда когда есть время

23:07и когда есть возможность посвятить его тому, чтобы человек самостоятельно принял решение и, возможно, сделал какие -то неверные шаги. Для меня вопрос очевиден с точки зрения человека, которому важна задача развития команды. Вопрос по сути один, И он тоже коучинговый, а сам ты что думаешь? этому поводу. вот он звучит, коучинг не хитрая технология базово, да, но там есть свои настройки и нюансы, да, и как этим заниматься, но базово это стимуляция того, чтобы человек начал

23:51задумываться о том, как он будет самостоятельно решать эту задачу. Здесь роль руководителя надеть вот эту шапку, я не знаю, или что -то, еще шапку наставника, да, более старшего, возможно, наставника, ментора, супервизора, и помочь человеку сфальсифицировать его собственный диалог и подсвестить какие -то моменты, как он бы сделал на его месте. И вот здесь, мне кажется, эта менторская функция, она полезна, когда, естественно, ничего не горит. Потому что мы говорим о коучинговом подходе у руководителя, несколько потуков, и это было достаточно давно, но я проводила программу обучения руководителей

24:36клоучинговым навыкам.

24:41И именно этому руководители и учатся. То есть это вот то, что развивает, развивает их самих как менторов и команды. Я много занимаюсь супервизией менторов, которые специально обучаются процессу. что -то занесло немножко в другую, но здесь я про роль руководителя. вот здесь растет и тот, другой. Один мити и сотрудник сам принимает решения и предлагает варианты, и берет опыт. А ментор понимает, что ему нужно, как сложно, но сдерживать себя, чтобы понять, в чем запрос его сотрудника. и

25:26предложить именно такую четкую интервенцию своего опыта. Вот здесь, мне кажется, Павлу полезно для себя развивать, какие вот эти под роли есть в его текущей большой роли, которая называется как -то там руководителем подразделения дела неважно. Спасибо, спасибо, Маш. На самом деле, полностью с тобой согласна, Что еще помогает моим клиентам очень часто пересмотреть подход? Например, если ты сегодня потратишь не 5 минут, а 10, но при этом ты понимаешь, что человек приходит с повторяющимся вопросом, здесь проблема в том, что он не знает, как

26:10его решать, то в перспективе, если ты каждый день будешь тратить эти 5 минут, то они, например, за 10 недель ежедневных 5 минут накопятся, примерно в 3 -4 часа. При этом, если ты сейчас инвестируешь 10 минут, возможно ты сэкономишь эти 4 часа в перспективе. И вот здесь вот эта вот экономия, вот этот экономический подход, он иногда помогает руководителям понять, что да, действительно важно инвестировать в время сотрудника. И иногда это не обязательно, вот я полностью с тобой согласна, не обязательно это значительно больше времени. Задав всего один правильный вопрос, а как ты бы сделал, а какие

26:55два варианта ты рассматривал, можно уже помочь человеку взглянуть по другим углу. Маш, скажи, пожалуйста, мы сейчас тобой достаточно много проговорили про вот эту идентичность, которая меняется в переходе на новую роль. Мне сразу вспоминается подход Ибара, когда для того, чтобы понять, а как в новой роли действовать, нужно попробовать разные способы поведения, посмотреть на ролевые модели, выбрать тех руководителей, которые действительно вдохновляют, а может быть и тех, на кого вы точно и хотите быть похожим,

27:40проанализировать их поведение и попробовать на себя примерить лучшее? Насколько этот подход действительно работает в твоей практике?

27:53Мне кажется, вообще в человеческой практике очень хорошо работает, потому что часто слышишь ответ, когда я задаю иногда вопросы, а есть ли какая -то ролевая модель, человек, на который бы вдруг хотелось похуже или как по опыту, который бы соответствовать или что -то. Часто люди говорят, нет, у меня нет кумиров, но это не совсем так. И здесь я вообще даже не про кумиры. Есть вполне... есть люди в окружении, которые прожили свой уникальный опыт, они в досягаемости, и поэтому этот опыт можно забрать. То есть вот

28:38этот менторинговый формат, как раз позволяет это делать, есть просить поделиться опытом или в качестве там может выступать в качестве ментора, как это могут быть сторонние люди, а те на кого не чтобы быть похожим, они тоже важны. Потому что есть вероятность и есть такие теоретические практические изыскания, что всё, что нам не нравится, оно точно где -то в нас находится. И вот это вот понять, где это, как это со мной соотносится,

29:23вот это тоже важно, важно рефлексировать. Поэтому здесь не про кумиров, здесь про более простой способ освоить тот опыт,

29:36на который можно потратить очень много времени. И рефлексивный навык, безусловно, там. Мария, большое спасибо за разговор. Мы подходим к завершению нашего выпуска. Есть ли что -то, что хотелось бы добавить для наших служителей? На самом деле хочется сказать в завершение,

30:05что ничего страшного нет в том, чтобы осознавать и рефлексировать на тему при любых изменениях, понимать, что меняешься ты. Меняется ожидание от тебя, и меняешься ты в соответствии с этими ожиданиями. И от себя, исходя из своего внутреннего посыла, и исходя из всего контекста, в котором находишься. вот этот момент перехода, его важно хорошо отрефлексировать, просто инвестировать свое время в то, чтобы собрать эту новую роль. И, конечно, это быстрее в любой из практик. Делается там коучинге, в менторинге, в

30:49наставничестве и так далее. чтобы процесс интеграции был более комфортным и увлекательным, я сказала. Я всё -таки про удовольствие, если можно сказать, такой профессиональный гедонизм. Поэтому хочется пожелать развиваться так. Спасибо. Я тоже желаю нашим зрителям в первую очередь действительно определить свою цель, строить разные карьерные гипотезы, пробовать их, пробовать себя, примерять новые модели поведения на практику, пытаться прожить их и понять, что действительно ваше, и самое -самое лучшее, вот то, что вам подходит, вот это обязательно

31:34оставить. Спасибо большое, Мария, за выпуск. С вами был подкаст «Разговоры о психологии в бизнесе». До новых встреч! Спасибо большое.