Почему сильные сотрудники теряют мотивацию и начинают работать по инструкции

00:02Почему сильный сотрудник очень часто приходит с энергией, а через год начинает работать по инструкции? Иногда дело не в самом сотруднике, а в том, как устроена работа. Давайте сегодня разберемся об этом чуть -чуть подробнее. Здравствуйте! Это подкаст «Разговоры о психологии в бизнесе». С вами Ирина Дармедонтова, HR -лидер и консультант по развитию руководителей команд. И сегодня мы поговорим о том, откуда вообще берётся мотивация, и почему даже самый сильный сотрудник может её поменять. Поменять и потерять. Со мной в гостях Мария Залужная, коуч, супервизор, мастер -коуч, ассоциация русскоязычных коучей. Мария, приветствую!

00:49Рада быть сегодня снова с вами и с тобой. Ира, спасибо за приглашение. Спасибо, Денис. Сейчас как -то... И тогда начнём с вопроса, если сотрудник говорит «мне всё равно», что на самом деле с ним могло произойти?

01:11Я поскольку как как человек, увлечённый темы профессиональной идентичности, сейчас, ну, это академический интерес. И вот есть такая теория самодетерминации Райна и Дейси, где есть базовые психологические потребности. Автономия, компетентность, связанность.

01:34Да, на самом деле, мне кажется, если перевести на бизнес язык, это очень хорошо ложится. Я влияю, я могу, я не один.

01:45Да, и это интересно, поскольку... А как ты думаешь? Я тоже начала немножко взбиваться с мысли, потому что про теорию рассказывать подробно не стоит. А вот как считаешь, вот этот интерес человека, он его теряет сам, или система постепенно научает его чуть меньше вкладывать в себя? Как это происходит, на твой взгляд? Знаешь, Мария, я бы, наверное, смотрела не на конкретного сотрудника в конкретный момент времени, а на его траекторию в компании. Когда он пришел, что происходило с его мотивацией? Была ли

02:29инициатива? Понимал ли он вообще, что требуется инициатива? Насколько он понимал свои обязанности? Если предлагал идея, перестал ли он предлагать? В какой момент перестал? Что случалось, если какие -то ошибки возникали в работе? как реагировала руководитель, как реагировала команда и вся организационная система. Если один сотрудник стал осторожнее, и это не является такой траекторией, которая для всех актуальна в команде, то, именно особенность самого сотрудника. И это связано с его личной историей. Но если данный патрот поведения, когда сотрудники приходят с инициативой, потом резко

03:14начинают работать чисто по заданной задаче, по инструкции, и перестают проявлять инициативу, возможно здесь действительно речь идет о системе. И очень интересная теория, которая это объясняет, это двухфакторная модель Фредерика Герцберга, который смотрит на факторы гигиенические и мотивационные. Первые закрывают наши базовые потребности в оплате, в условиях труда, в отношениях в коллективе, а вторые являются как раз мотивирующими, которые способны вовлечь человека, достичь максимального результата. Например, возможность проявить себя в компании, получить интересный кусок работы, него

03:59отвечать, признание руководства за определенные успехи и достижения. Поэтому здесь очень важный момент. Хорошие условия не равно хорошей мотивации и вовлеченности. И если сотрудники проявляют меньше инициативы, возможно, компания их научила. Осторожность, безопаснее инициативы в данной системе. Давай посмотрим на это немножко глубже, потому что иногда система кроется не только в культуре или в стиле руководителя, но и она буквально встроена в саму работу. Мария, как думаешь, может ли сотрудник потерять энергию просто потому, что так устроена его работа? Конечно. И это, на самом деле,

04:44редкий случай, потому что человек приходит с энергией, амбициями, интересом, а через год, как ты говорила, он начинает работать по инструкции и не предлагать чего -то сверху необходимого, то теряет эту инициативу. И на самом деле иногда и работа устроена так, что к ней сложно сохранить интерес. Человек не видит целостного результата, отвечает за маленький фрагмент, или уже он сам перерос к тем повторяющейся задачи, которые у него встречаются. И здесь вот этот элемент влияния, он, можно сказать, проседает. И вот как раз в теории Хекманда Уолтхэма

05:28есть достаточно важная мысль. Несколько элементов вовлечённости, на что человек опирается. Это разнообразие, это результаты понятные, значимость, его автономия и обратную связь, которую он получает. Важно на эти элементы обращать внимание в их совокупности. Я тобой согласна, очень часто ведь сотрудник может быть очень занят на 100 на 200 процентов, и при этом не быть вовлеченным.

06:03А вот еще такой важный элемент, кажется. как считаешь, почему возможность что -то решать вообще важна для человека? На самом деле, эта автономия, если мы посмотрим на обе

06:22самодетерминации Райана и модель Олдмана, то здесь автономия она органично включена в обе модели, причем с разных сторон. С одной стороны это психологическая безопасность у Десли, с другой стороны это возможность влиять на создание конечного результата по дизайну работ. Мне кажется, что самое главное, это то, что автономия дает ощущение авторства. Есть огромная между тем, что мне сказали, сделал, как вот сказали, и между тем, что я увидел, посмотрел на ситуацию, предложил решение, посмотрел на результат, оценил, как этот результат влияет, насколько он смог решить данную задачу, и если нужно,

07:08сделал дополнительный шаг, чтобы прийти к необходимой цели. И здесь, мне кажется, вот самая ключевая разница автономия, мастерство и смысл они идут в единой связке. Могу ли я влиять? Могу ли я становиться сильнее профессионально? И понимаю ли, ради чего я работаю? И здесь у меня такой вопрос к тебе, Маш. Скажи, где заканчивается автономия и начинается именно управлинческое одиночество в какой -то мере? Ну да, и скорее одиночество, как ты говоришь, от руководителя, когда человек может его не видеть и не

07:52ясно понимать ожидания. И вот здесь вот важно действительно различать это с автономией и оставленностью. Автономия – это когда есть посыл, что «я тебе доверяю и разбирайся с этим». Но при этом есть такая свобода в рамках ясной это когда понятный результат ожидаемый, когда есть полномочия, есть какие -то ограничения, и можно свериться, приходить за консультацией. есть это всё такой живой рабочий процесс.

08:27В этом плане или оставленность, когда человек предоставлен сам себе без ясности всех этих параметров. И вот человек зачастую может не знать, как справляться с новой задачей, и не понимать, кому обращаться, и свобода становится тревогой.

08:52А наоборот, ситуация, например, когда руководителей много, и это противоположная ситуация. Как думаешь, в этом случае...

09:06Чему команда может или не может научиться? Вопрос с подсказкой. Я думаю, простое правило, команда в таком случае осваивает — никогда не делай ничего сам, не принимай решения, пока не согласуешь с руководителем. И здесь сотрудники, естественно, они считывают именно паттерн поведения руководителя, они считывают ситуацию, даже если посыл «давайте все -таки будем инициативными», а по факту перепроверяют, переделывают их работу, то сотрудник постепенно научается, вот возникает рефлекс, ага, значит в данном конкретном случае инициатива не

09:50поощряется, все равно мою работу переделают, давай я лучше сначала уточню у руководителя, как надо сделать, потому что правильный ответ только в его голове. Как бы я ни сделала, все равно он переделает по -своему. И тогда уже инициатива переходит в угадывание и в отсутствие и в отказ от инициативы и в вопрос, как здесь сделать лучше. Естественно, руководитель начинает гадать, почему без меня ничего не происходит, но я бы тогда задала вопрос самому руководителю, а действительно ли вы поощрете своим поведением самостоятельных сотрудников. Действительно ли вы даете им возможность самим решить, как правильно решить эту

10:35задачу, вместо того, они решали именно вашим способом? Делегируете ли вы именно возможность выбирать способ решения задачи, а не только саму задачу? И здесь, конечно же, не хочется оставлять руководителей чисто с неудобным вопросом, Хочется дать им какую -то конкретную рекомендацию. Мария, если оставить руководителю только один эксперимент на завтра, один практический шаг, какой он будет? Я бы сказала очень коротко, это диалог. Потому что это не слова, что я тебе доверяю и разбираюсь со своими задачами, а это опыт, который человек

11:20приобретает, решив эту задачу. Поэтому я бы предложила не начинать вопросы, как мотивировать команду, у есть давай его себе и команде, а лучше провести честный диалог с членами своей команды. Не дисциплине, КПА или еще о чем -то важном, безусловно. Что понять его мотивацию. вот здесь я люблю и рамку МакЛеландо, но это такая другая, скорее всего, история. вот сейчас подробно на этом останавливаться, что мотивирует конкретного человека, что помогает, что мешает, где нужно больше поддержки, где ясность, где самостоятельность, потому что решение будет индивидуальное с каждым. Ну и следующий шаг, когда

12:04руководитель научится передавать вот эту вот поддержку или инициативу в команду, когда члены команды смогут поддерживать друг другу, и это будет очень органично, но тем не менее выстроенный процесс. Спасибо большое. Мне кажется, мы начали с очень интересной фразы «сотрудник говорит мне всё равно» и пришли к выводу, что очень часто не только внутренняя мотивация важна для того, чтобы человек достигал максимум в своей работе, но также и работа, дизайн работ должен быть выстроен определенным образом, того чтобы сильные сотрудники хотели продолжать вкладываться в организацию, достигать максимальных результатов. Мы

12:49рассмотрели несколько рамок, которые могут помочь руководителю выбрать лучший способ мотивации, оценить насколько организационный дизайн действительно соответствует потребностям, которые у них есть. Первая тройка – Десли и Райан. Я влияю, я могу, я не один. Гертверк напоминает проважность, хороших условий и создание их, причем создание не только генических факторов, но и мотивационных факторов, которые отражают внутренний интерес, а Хакман и Олдман показывают, что многое определяется самой конструкцией работы. Вижу ли я значимость своей работы? Чувствую ли я ответственность за свой результат и понимают ли насколько этот результат

13:32качественный. А еще одна концепция Пинка собирает это все в понятную бизнес логику. Автономия, мастерство и смысл. И здесь оставляю руководителей все -таки еще с одним вопросом, что в том как сегодня устроена работа вашей команды помогает сильным сотрудникам сохранять инициативу, а что учит их работать только по инструкции. С вами были разговоры о психологии в бизнесе. И я, Ирина Дармедонтова, и моя коллега Мария Заложная. Мария, спасибо большое за разговор. Благодарю тебя, спасибо. Всем пока.